Fachbeitrag | Logistik
12.11.2015

Projektmanagement in der Logistik

In der Logistik von Industrie, Handel und Dienstleistung darf es keinen Stillstand geben. Schließlich ist es ja gerade ihre Aufgabe, „das richtige Material am richtigen Ort in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität kostenoptimal zur Verfügung zu stellen“. Globale Beschaffung, internationale Kunden, das „Fünftageauto“ und viele weitere Begriffe belegen darüber hinaus die Dynamik in logistischen Prozessen. Dynamik erfordert Veränderungen und Veränderungsprozesse werden häufig in Form von Projekten umgesetzt.

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Während früher Projekte in der betrieblichen Praxis oft einen besonderen Stellenwert besaßen, weil sie eher selten zu finden waren, werden heutzutage schon Berufseinsteigern Projekte übertragen. Diese Entwicklung zieht besonders zwei Konsequenzen nach sich: Erstens kann sie leicht zu dem Irrglauben führen, dass jeder in der Lage sei, ein erfolgreicher Projektmanager zu sein, weil jeder „ja schon mal ein Projekt gemacht hat“. Zweitens wird es umso wichtiger für den eigenen beruflichen Erfolg (auch wenn man keine Führungskraft ist), Projektmanagement richtig in der Praxis anzuwenden.

Doch was bedeutet Projektmanagement speziell in der Logistik?

  • Projektmanagement, gerade in einem dynamischen Umfeld wie der Logistik, nimmt an Bedeutung zu. Logistikprojekte zeichnen sich dabei besonders durch folgende Merkmale aus: Kostensenkungs- und Performancesteigerungsziele, wenig Zeit für Planung, Interdisziplinarität, Einbindung von Externen und unterschiedliche Sichtweisen.
  • Im Projektmanagement wird der Projektleiter an der Zielerreichung des Projekts gemessen, aber in vielen Fällen sind die Projektziele eher nebulös formuliert.
  • Ohne transparente Projektziele, eine strukturierte Planung sowie eine durchgängige Projektorganisation können Projekte selten erfolgreich abgeschlossen werden.
  • Auch eine gute Planung erfordert eine Projektsteuerung und -kontrolle durch den Projektleiter.

Fallstudie Automobilzulieferer

Aufgabenstellung des Projekts war die Planung und Umsetzung der Materialver- und -entsorgung der Vor- und Endmontagelinie, und zwar unter Einsatz möglichst weniger Logistikmitarbeiter (geringe Logistikkosten). Die Problemstellung (unklare Zuständigkeiten, Prozessstörungen, operative Hektik) verschärfte sich dadurch, dass mit einer sehr kurzen Anlaufphase gerechnet wurde (Anlauf von zehn Sitzgarnituren auf 120 Sitzgarnituren pro Tag innerhalb von zwei Monaten). Hätte man die zu Beginn des Projekts (zehn Sitze pro Tag) benötigten Personalressourcen auf die Stückzahl von 120 Sitzen pro Tag (Kammlinie) hochgerechnet, hätte sich ein Personalbedarf in der Logistik von 18 Mitarbeitern ergeben. Die Vorgabe der Werksleitung und damit das Projektziel lautete daher, die Materialver- und -entsorgung der Linien mit maximal zwölf Mitarbeitern in der Logistik zu bewerkstelligen.

Projektorganisation

Das Projekt strukturierte sich trotz der kurzen Laufzeit in eine dreigliedrige Organisation. Der Steuerkreis setzte sich aus drei Personen zusammen: Werksleiter, kaufmännischer Leiter und Produktionsleiter. Dabei fungierte der Werksleiter auch als Kontaktperson in das europäische Management, da das Projekt trotz seines relativ geringen Volumens eine hohe Bedeutung für den Zulieferer besaß. Im Sinne des „Vieraugenprinzips“ auf Managementebene wurde auch der kaufmännische Leiter in den Steuerkreis berufen, nicht zuletzt deshalb, weil er der Personalabteilung vorstand. An dritter Stelle war der Produktionsleiter im Steuerkreis vertreten, da ihm sowohl die Logistik als auch die Montage unterstanden.

Projektleitung

Die Projektleitung wurde dem stellvertretenden Logistikleiter übertragen, der auch zugleich die Logistikplanung verantwortete. Ihm wurde so von der Werksleitung Gelegenheit gegeben, sich als potenzielle Führungskräfte am Standort zu beweisen.
Die Projektbesetzung wurde vollumfänglich dem Projektleiter übertragen, dessen Team sich aus folgenden Fachbereichsvertretern zusammensetzte:

  • Lagerleiter
  • operativer Mitarbeiter aus dem Lager
  • Qualitätsmanagementbeauftragter des Standorts
  • Leiter Industrial Engineering (als Vertreter der Produktionsseite)
  • Standorteinkäufer (temporär)

Projektkommunikation und -dokumentation

Die Projektkommunikation lief über zwei Wege: Erstens wurde das Projekt mit seinem jeweiligen Status einmal wöchentlich für 10 Minuten der Werksrunde (Geschäftsführer plus zweite Leitungsebene) vorgestellt. Zweitens wurden ausgewählte Ergebnisse der Projektdokumentation (Projektplan, Projektorganisation, Projektstatus im Überblick) an einem schwarzen Brett ausgehängt.

Die Projektdokumentation erfolgte in Form einer kurzen PowerPoint-Unterlage, deren Kapitel (zu Arbeitspaketen, Zeitplan etc.) schrittweise bis Projektende gefüllt wurden. Sie wurde abschließend dem Steuerkreis übergeben und anschließend in das Intranet gestellt, damit auch andere Standorte von der Vorgehensweise profitieren konnten.
Lessons Learned

Am Ende des Projekts ließen sich die Erkenntnisse bezogen auf das Projektmanagement in Form von Lessons Learned zusammenfassen:

  • Auch interne Projekte mittlerer Größe brauchen einen Steuerkreis, um die notwendige „Management Attention“ zu gewährleisten.
  • Schrittweise Erfolge erhöhen die Motivation aller Beteiligten („Es bewegt sich etwas“). Sie sind auch entsprechend zu kommunizieren.
  • Auch und gerade Projekte mit einer Laufzeit von vier Wochen benötigen eine Projektplanung. Die formale Projektsteuerung (z.B. mithilfe von Tools) ist aber in solchen Fällen auf ein Minimum zu reduzieren.

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Autor: Dirk Hartel

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