03.12.2018

Mit Scrum zum agilen Unternehmen

Produkte und Dienstleistungen müssen immer schneller fertig werden. Nachträgliche Änderungswünsche des Kunden sind keine Ausnahme mehr, sondern zunehmend die Regel. Mit einem klassischen Projektmanagement sind Terminverzug sowie Kostensteigerungen nahezu unvermeidbar. Mit einem agilen Projektmanagement sieht das anders aus.

Mit der Methode Scrum können Unternehmen Agilität umsetzen.

Agilität und Scrum

Der Begriff „agil“ lässt sich auf eine Klausurtagung im Jahre 2001 zurückführen, bei der Jeff Sutherland, ein US-amerikanischer Softwareentwickler, gemeinsam mit anderen führenden Softwareentwicklern ein Thesenpapier entworfen hat, welches als „Agiles Manifest“ bekannt wurde. Folgende Werte wurden hierbei aufgestellt:

  • Individuen und deren Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als aufwendige Vertragsverhandlungen.
  • Reagieren auf Veränderungen ist besser als einem vordefinierten Ansatz zu folgen.

Scrum ist die Methode, mit der genau diese Werte umgesetzt werden.

Der Ursprung von Scrum

Jeff Sutherland hat diese Methode im Jahr 1993 zusammen mit Ken Schwaber entwickelt, um Projekte der Softwareentwicklung in der Technologiebranche verlässlicher und erfolgreicher zu machen. Dennoch wurde bis 2005 in der Regel das Wasserfallmodell angewendet.

 

Die Methode Scrum löst das klassische Wasserfallmodell ab.
Abb. 1: Wasserfallmodell

 

Ein Projekt durchläuft dabei fest definierte und scharf voneinander abgegrenzte Schritte in einer vordefinierten Reihenfolge. Alles ist geplant, vom ersten bis zum letzten Schritt.

Sicherheit durch Planbarkeit?

Für eher konservative Projektteams war die Anwendung des Wasserfallmodells bis dahin beruhigend, vermittelte es doch das Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Dieses Gefühl hielt aber in der Regel nicht lange an, da erste Änderungswünsche des Kunden die Planung bereits in Frage stellten. Genau für diese Problematik entwickelte Jeff Sutherland die Methode Scrum, bei der sich sowohl die Vorgehensweise als auch das Rollenverständnis komplett veränderten.

Scrum hat sich daraufhin recht schnell als Standard für die Entwicklung neuer Technologieprodukte und Software durchgesetzt. Außerhalb dieser Bereiche wird die Methode allerdings noch relativ wenig genutzt.

Kernpunkte von Scrum

Zielsetzung der Methode ist es, mit weniger Menschen in kürzerer Zeit und bei geringeren Kosten ein Projekt fertigzustellen. Das hört sich toll an? Ist es auch! Bei der Anwendung der Methode sind einige wichtige Aspekte von grundlegender Bedeutung, die im Nachfolgenden erläutert werden:

  • Rollen in Scrum: veränderte Strukturen und Verantwortungen
  • Priorisierung und Sprints
  • der Einsatz von Daily Scrums

Zudem werden minimal funktionsfähige statt vollständig fertige Produkte entwickelt, um schnellstmöglich die Rückmeldung des Kunden einholen und Anpassungen vornehmen zu können. Auf diese Weise entstehen absolut kundenorientierte Produkte und Leistungen.

Rollen in Scrum

In einem Scrum-Projekt werden üblicherweise die Rollen Product Owner, Scrum Master, Scrum Team besetzt. Diese sollen im Folgenden kurz skizziert werden.

Product Owner

Er ist die zentrale Person bei Scrum-Projekten, denn er ist für die Wert-/Nutzenmaximierung des Produktes bzw. der Leistung sowie der Arbeit des Scrum Teams verantwortlich. Er sortiert die Aufgaben des Teams und setzt Prioritäten. Nur er darf Änderungen am Aufgabenportfolio (Backlog) durchführen und entscheidet beim Review, ob die Aufgaben zur Genüge erledigt sind oder nicht. Im Notfall darf er einen Sprint vorzeitig beenden, wenn sich z. B. wesentliche Anforderungen geändert haben.

Scrum Master

Der Scrum Master trägt die Verantwortung für den Scrum-Prozess. Daher ist es seine Hauptaufgabe, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Er unterstützt und vermittelt zwischen den verschiedenen Parteien und stellt den Informationsfluss sicher. In den täglichen Scrum-Meetings ist er gewöhnlich der Moderator, stellt Regeln für das Team auf und hilft, Konflikte zu lösen. Außerdem schützt er das Scrum Team vor unnötigen Einflüssen von außen.

Scrum Team

Ein Scrum Team besteht aus sieben Personen (+/– zwei Personen) und wird in der Regel interdisziplinär (z. B. Entwickler, Einkäufer, Produktionsplaner, QS) zusammengesetzt. Das Team organisiert sich selbst und entscheidet eigenständig über die Menge an Aufgaben, die innerhalb einer Sprint- Phase bearbeitet werden können. Jedes Teammitglied setzt sich für das übergeordnete Ziel ein und gibt jeden Tag eine Statusmeldung ab.

Wie das Team Aufgaben abarbeitet, entscheidet ausschließlich das Team selbst, ist allerdings auch für deren Erfüllung verantwortlich. Innerhalb des Teams werden Entscheidungen gemeinsam getroffen. Hieraus wird ersichtlich, dass es keine klaren Hierarchien gibt und diese auch nicht benötigt werden.

Auf Augenhöhe zu agieren und gemeinsam Verantwortung für das Ergebnis zu tragen ist einer der Erfolgsfaktoren dieser Methode. Letztlich kann nur so Agilität erzeugt werden, da Entscheidungen nicht erst die Hierarchiestufen durchlaufen müssen, was gerade in deutschen Unternehmen meist zu extremen Verzögerungen führt.

Sprints durchführen

Scrum arbeitet zyklisch, dabei wird ein Zyklus in der Regel als Sprint bezeichnet. Am Anfang jedes Zyklus steht ein Planungstreffen, bei dem jedes Team Aufgaben aus der priorisierten Aufgabenliste herauszieht, welche in den nächsten z. B. zwei Wochen abgearbeitet werden können.

Zwei Wochen später schauen die Teammitglieder, was sie tatsächlich davon abarbeiten konnten. Es wird kritisch hinterfragt, ob man sich zu viel vorgenommen hat oder ob man gar hätte noch mehr abarbeiten können. So sollen die Teammitglieder ein Gespür für ihre eigene Leistungsfähigkeit bekommen.

Des Weiteren wird hinterfragt, ob es Möglichkeiten gegeben hätte, etwas schneller oder besser zu machen, welche Hindernisse hätten beseitigt werden müssen. Das Team entwickelt sich so weiter, was dann laut Sutherland eine Steigerung der Leistungsfähigkeit von regelmäßig 300 bis 400 Prozent des Teams zur Folge hat. In Ausnahmen schaffen Teams sogar 800 Prozent. Und das sogar mehrfach hintereinander.

Daily Scrums unverzichtbar

Ein ganz wichtiges Instrument sind die täglichen Teambesprechungen, auch Daily Scrums genannt. Hierbei tauscht das Team sich untereinander aus, wo jeder gerade steht. Es dient also der Teamsynchronisation. So wird aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben wieder der Fokus auf das große Ganze gelenkt. Täglich angewendet garantiert es die Transparenz innerhalb des Teams.

Der Abschluss

Zum Ende eines Projektes gibt es eine Rückschau. In klassischen Projekten wird diese oft vergessen, oder die Mitarbeiter sind schon längst in anderen Projekten eingebunden.

Für Scrum-Projekte gilt dies nicht, da sie ein fester Bestandteil ist und einen wichtigen Input für die Leistungsverbesserung der Teams liefert. Es werden Informationen gesammelt, die gemeinsam im Team ausgewertet werden. Am Ende werden gezielte Entscheidungen getroffen, was in Zukunft anders gemacht werden soll. Mit jedem Scrum-Projekt entwickelt sich das Team so weiter.

Autor: Stefanie Gertz