05.09.2022

Wie teuer sind eigentlich Konflikte?

Behindern nur die Arbeit. Kosten Zeit. Belastung der Atmosphäre bei der Arbeit. – Konflikte gehören im Unternehmen zu den Posten, für die keine Vergnügungssteuer gezahlt werden muss; dass es keine andere Steuer muss, ist ein Wunder. Denn sie können durchaus zum Umsatz beitragen.

konflikte

Wie um alles in der Welt sollen Konflikte umsatzfördernd sein?

Sie müssen es nicht, aber sie können es. Nämlich als eine Art Motor für erforderliche Weiterentwicklungen. Merke: wo keine Auseinandersetzung, da kein Raum für notwendige Veränderungen! Das Problem an Konflikten ist jeweils nicht der Konflikt selbst, sondern die mangelnde Fähigkeit der mit ihnen befassten Personen, vernünftig mit ihm umzugehen.

Muss es aber immer zwangsläufig zu Konflikten kommen?

In der Tat ist in Unternehmen ständig von Konflikten die Rede. Gerade dort wird der Begriff fast schon in inflationärer Weise verwendet. Wo Menschen miteinander arbeiten, scheinen Konflikte alltäglich und fast schon unvermeidlich zu sein. Dabei dürfte doch bekannt sein:

  • Konflikte kosten Zeit, Nerven und Geld.
  • Sie kehren hervor unterschiedliche und häufig gegenläufige Ziele und Interessen.
  • Es gilt, die eigene Sichtweise immer wieder zu verdeutlichen.

Wann werden Konflikte zum Problem?

Konflikte in Unternehmen müssen nicht zwangsweise mit negativen Auswirkungen verbunden sein. Sie können vielmehr sogar einen positiven Beitrag für Problemlösungen leisten und die Arbeitsleistung steigern. Dazu gehört es, Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit einräumen, eigene Ideen einzubringen und bereits bestehende Normen und Werte kritisch zu hinterfragen.

Wenn Sie als Unternehmer sie nicht zügig klären, können sie:

  • zum Problem werden
  • eskalieren
  • zum Machtkampf ausarten
  • ganze Abteilungen nachhaltig behindern und lähmen.

Tipp der Redaktion

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Welche Arten von Konflikten gibt es?

Unabhängig von der gewählten Definition handelt es sich bei Konflikten um Situationen, in denen unterschiedliche Interessen oder gegensätzliche Ansichten aufeinandertreffen. Auch in Ihrem Unternehmen werden Sie alle oder einige der folgenden Konfliktarten beobachten können:

  • Zielkonflikte: Ein angestrebtes Ziel beeinträchtigt das Erreichen mindestens eines anderen Ziels. Sie bestehen häufig:
    • zwischen verschiedenen Abteilungen,
    • wenn etwa die Konstruktion eine technisch perfekte Lösung anstrebt,
    • diese sich wirtschaftlich aber nicht umsetzen lässt.
  • Verteilungskonflikte: Konfliktparteien kämpfen die um den Anteil der begrenzt vorhandenen Ressourcen, den sie subjektiv für angemessen halten.
  • Beziehungskonflikte: treten meist infolge von Kompetenzstreitigkeiten auf.
  • Werte- und Normenkonflikte. entstehen aus einer unterschiedlichen
    • Weltanschauung,
    • Religion oder
  • Rollenkonflikte: entstehen durch widersprüchlich empfundene Rollen, wenn sich etwa:
    • ein Mitarbeiter mit schwierigen Tätigkeiten auseinandersetzen muss,
    • ein anderer hingegen ein abwechslungsreiches Arbeitsgebiet bekommt.
  • Machtkonflikte: Ringen um hierarchische Positionen. Sie ergeben sich daraus, dass Mitarbeiter in der Regel bestrebt sind, ihre derzeitige Position im Unternehmen beizubehalten oder zu verbessern.
  • Informationskonflikte: entstehen durch eine unterschiedliche Informationsverteilung, wenn beispielsweise dringend benötigte Unterlagen verspätet nachgereicht werden.

Was bedeutet das für Ihre Praxis als Unternehmen für die Schlichtung eines Konfliktes?

Dass Sie zunächst feststellen, ob die offenkundig diskutierten Streitfragen tatsächlich das Problem darstellen. Nicht selten verdeckt der vordergründig ausgetragene Konflikt einen Hintergrundkonflikt, der letztlich Ursache des eigentlichen Problems ist. Die Situation lässt sich anschaulich mit einem Eisberg vergleichen. Nur ein kleiner Teil des Konflikts und seiner Ursachen ist sichtbar. Häufig handelt es sich bei diesem sichtbaren Teil um Konflikte, die gut sichtbar sind und über die bereitwillig gesprochen wird.

Was ist das Eisbergmodell?

Es beschreibt den zum größten Teil verdeckten Konflikt. Quasi direkt unter der Wasseroberfläche lauern die Beziehungskonflikte, bei denen es um Themen geht wie:

  • Macht/Ohnmacht,
  • Sympathie/Antipathie,
  • Nähe/Distanz,
  • Dominanz/Unterordnung
  • etc.

Erschwerend kommt hinzu, dass zumal in deutschen Unternehmen in der Regel es als unprofessionell gilt, offen über solche Beziehungen zu sprechen. Noch etwas tiefer sind es Konflikte auf der zwischenmenschlichen Ebene, die Ihnen das Leben schwer machen können. Persönliche Eigenschaften können erhebliche Auswirkungen auf das Entstehen und die Ausweitung von Konflikten haben. Das Eisbergmodell führt zu zwei Erkenntnissen:

  • Zum einen werden Konflikte nicht immer auf der Ebene ausgetragen, auf der sie eigentlich bestehen.
  • Zum anderen lassen sich Konflikte nur auf der Ebene lösen, auf der sie ihren Ursprung haben.

Welche wirtschaftlichen Folgen können mit Konflikten verbunden sein?

Sie lassen sich nur erahnen. Die hierzu durchgeführten Studien kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Sie enthalten Hinweise, dass Konflikte einen recht hohen Kostenfaktor im Unternehmensalltag darstellen. Die in den Unternehmen mit Konflikten einhergehenden Kosten wurden lange Zeit vernachlässigt, weil sich der damit verbundene Aufwand angeblich nicht berechnen lässt. Allerdings hat die Unternehmensberatung KPMG im Rahmen einer Studie die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen erfasst und ein Modell zur Ermittlung von Konfliktkosten entwickelt.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist, dass etwa Kosten durch Mitarbeiterfluktuation sowie solche Kosten, die durch kontraproduktives oder gar betriebsschädigendes Verhalten von Mitarbeitern entstehen, bewertbar sind. KPMG betrachtet mit dem Konfliktkreis (Circle of Conflict) die drei Dimensionen

  • Person,
  • Team und
  • Organisation.

Diese Betrachtungsweise beschränkt sich auf folgende Konfliktkostenkategorien:

  • Mitarbeiterfluktuation
  • Krankheit
  • kontraproduktives Verhalten
  • Kundenfluktuation
  • Mängel in der Projektarbeit
  • entgangene Aufträge
  • Über- und Unterregulierung von Organisationen
  • verbesserungsbedürftige Anreizsysteme
  • arbeitsrechtliche Sanktionen

Konfliktkosten sind nach der KPMG-Definition alle Kosten, die Ihnen als Unternehmen durch Konflikte entstehen. Es ist nicht erforderlich, dass der Konflikt allein ursächlich für die Kosten ist. Vielmehr genügt eine Mitverursachung, da die Kosten ohne Konflikt geringer ausgefallen wären. Reine Schätzungen gehen davon aus, dass die mit Konflikten verbundenen Kosten allein 20 Prozent der Personalkosten ausmachen können. Es lohnt sich daher, wenn Sie sich etwas näher mit den Ursachen von Konflikten, ihrer Vermeidung und ihrer Auflösung befassen. Sie können Konflikte und durch sie verursachte Kosten auf unterschiedliche Weise klassifizieren.

  • Indirekte Kosten 1, Dimension Personal: Hierzu gehören beispielsweise alle direkten Kosten, die durch Mitarbeiterfluktuation, Krankheit und kontraproduktives Verhalten entstehen. Neben den direkt errechenbaren Kosten (Kosten für die Personalsuche, der Personalabteilung, für die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters etc.) berücksichtigt KPMG die indirekten, nur schätzbaren Kosten, wie z. B. durch Minderleistung von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen wollen und schon lange vorher „innerlich“ gekündigt haben.
  • Indirekte Kosten 2, Dimension Team: Konfliktkosten dieser Dimension beziehen sich auf eine mögliche Abwanderung von Kunden, Mängel in der Projektarbeit oder entgangene Aufträge. Unruhe innerhalb des Teams kann beispielsweise zu Versäumnissen gegenüber Kunden führen, die so gravierend sind, dass der Kunde die Beziehung zu Ihrem Unternehmen abbricht. Hierdurch verlieren Sie als Unternehmen entweder die mit dem Kunden erzielbaren Deckungsbeiträge, oder es entstehen hohe Kosten, um den Kunden doch noch an Ihr Unternehmen zu binden. Zu den durch mangelhafte Projektarbeit verursachten Konfliktkosten gehören etwa:
    • die durch Terminverzögerungen entstandenen Kosten,
    • Kosten für ungeplante Projektmeetings,
    • zusätzliche Change-Management-Maßnahmen etc.
  • Indirekte Kosten 3, Dimension Organisation: Konfliktkosten dieser Dimension ergeben sich aus:
    • Unterregulierung: Kosten entstehen durch endlose Diskussionen über regelungsbedürftige Themen
    • Überregulierung: Kosten entstehen durch Diskussionen über bestehende Regeln.

In beiden Fällen können sich die Auseinandersetzungen darüber durch das ganze Unternehmen erstrecken und die Arbeitszeiten von zahlreichen Mitarbeitern und Führungsebenen beanspruchen. Berechnen lassen sich die damit verbundenen Konfliktkosten durch die entgangene, mit dem Stundensatz bewertete Arbeitszeit der beteiligten Mitarbeiter.

Selbst wenn es Ihnen nur gelingt, einen Teil der Konfliktkosten zu ermitteln, werden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit überrascht darüber sein, in welcher Größenordnung diese Kosten Ihr Unternehmensergebnis belasten. Und Sie werden überrascht sein, wie der Problemkreis Konflikt in die sonstige Unternehmensführung eingreifen kann. So gehören zu den Top-Ten-Tugenden eines Unternehmensführers:

  • auf Platz 5 Konfliktfähigkeit und
  • auf Platz 4 Konfliktbereitschaft.

Wie sie sich in das Konzert der anderen Tugenden einordnen lassen, lesen Sie in unserem Beitrag „Unternehmenserfolg dank traditionellen Tugenden“. Als Unternehmensführer kommen Ihnen im Brennglasprinzip Konflikte sogar als Notwendigkeit zugute – im Gegensatz zum Gießkannenprinzip, das an die Stelle von Konflikten die Suche nach Harmonie setzt. Mit welchen Folgen für Ihr Unternehmen, lesen Sie in dem Beitrag „Mit der richtigen Firmenkultur erhöhen Sie als Unternehmen Ihre Wirksamkeit“. Das heißt nicht, dass Sie den Konflikt in Ihrem Unternehmen suchen sollten. Aber zur leichten, dauerhaft erfolgreichen, ertragreichen und freudigen Gestaltung Ihres Unternehmens gehört es eben auch, Konflikte und Engpässe aufzulösen, wie Sie unserem Beitrag „Innere Stärken für ein intuitives Management“ entnehmen können. Konflikte im Team gehören allerdings aufgedeckt und angesprochen. Wie Sie das anhand einer Visualisierung im Coaching erreichen, dazu mehr in dem Beitrag „Systemisches Coaching: Wie Sie mehr aus Ihrem Unternehmen herausholen“.

Eine Art von Konflikt, die garantiert nicht umsatzfördernd, sondern absolut immageschädigend und verboten ist, ist sexuelle Belästigung oder generell physischer Gewalt. Was Sie als Unternehmer und Arbeitgeber im Falle, ein angezeigter Übergriff bestätigt sich oder Sie glauben dem Opfer, unternehmen sollten, dazu alles Wissenswerte in unserem Beitrag „Sexismus im Büro – wo fängt er an, wie verhindern Sie ihn?“.

Autor*in: Franz Höllriegel