16.09.2021

Werte statt Ego: In sieben Schritten zur Leistungskultur

Ihre Firma – der reinste Krisendampfkessel. Nerven liegen blank. Der Druck steigt. Tiefliegende menschliche Impulse treten hervor. Vernünftig miteinander umgehen – eher schwierig. Hier spricht nur einer: das Ego. Jetzt ist Ihre Führungskraft gefragt – notfalls mit Sanktionen.

Leistungskultur

Wie ist dieses außergewöhnliche Verhalten zu erklären?

Jedenfalls nicht mit neuen negativen Verhaltensphänomenen, die die Krise erst hervorbringt. Sie verstärkt nur bestehende. Ein beherrschter oder ein weniger beherrschter Manager wird man nicht – das ist man oder man ist es nicht. Rationalere und weniger rationale Exemplare davon gibt es schon immer, solche, die ungute Instinkte im Griff haben, und andere, die ihren Impulsen nicht gewachsen sind. Droht ein Kollaps im Unternehmen, brechen die Dämme der Vernunftkontrolle. Das Führungsteam kann dann immer schwerer zusammenarbeiten. Ein konzertiertes Agieren des Führungsensembles wird zunehmend erschwert.

Wie können Sie als Führungskraft dieser Entwicklung wehren?

Mit einem starken Fundament in einem Sinne, der die Arbeit trägt. Er liegt in der Antwort auf die Frage nach dem Sinn allen Tuns: „Warum treten wir jeden Tag erneut an? Was gibt unser Unternehmen der Welt?“ Nur dieser Sinn bewegt Menschen, sich in den Dienst einer Sache zu stellen. Ohne ihn hat das Ego leichtes Spiel, nämlich die Antwort: „Für mich, für wen sonst?“

Diesen Sinn untermauert ein gesundes Wertesystem. Es steuert Ihr Handeln. Als Führungskraft können Sie es als Korrektiv befragen wie einen Kompass: „Stimmt die Richtung noch? Will ich diesen Impuls tatsächlich ausleben? Entspricht das, was ich vorhabe, mit seinen Folgen meinem Wertekanon, oder muss ich einen anderen Weg wählen, mag er noch so dornig sein?“

Welche Werte befähigen Sie als Führungskraft zu Größe?

Zu Größe statt zu Besitzstandswahrung, zur Komfortzone und zum Eigeninteresse befähigt Ihr Ego ein tragfester Vorschlag im Management beruhend auf:

  • Vertrauen: bewusst ein Risiko eingehen, verletzt oder enttäuscht zu werden
  • Mut: das sagen oder tun, was im Augenblick das Richtige ist, was mehr Menschen nützt als schadet
  • Offenheit: der aufrichtige Wunsch, andere verstehen zu wollen, und ihnen nicht nur zuzuhören
  • Verlässlichkeit: sich an Vereinbarungen halten oder diese rechtzeitig neu verhandeln
  • Geschwindigkeit: der Wille, Ziele oder Aufgaben schnellstmöglich, dabei aber umsichtig und nicht fahrlässig erreichen

Diese Liste lässt sich je nach Kultur in Ihrem Unternehmen um weitere Werte ergänzen, nicht aber kürzen.

Tipp der Redaktion

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Genügt es, wenn Sie als Führungskraft die Werte vorleben?

Nein, sind die individuellen Werte gefunden, und herrscht Einigkeit über deren Folgen im Unternehmen, sollen Sie diese nicht nur in Ihrer Chefetage gelten lassen. Sie sollten das Miteinander in Ihrer gesamten Organisation bestimmen. Ohne die Einigkeit im Führungsteam geht es nicht:

  • Alle ziehen an einem gemeinsamen Strang
  • Denken gemeinsam
  • Handeln gemeinsam
  • Leben aktiv vor.

Ihre Devise ist: „Praktizieren, was Sie predigen!“ Nicht Wasser predigen und selber Wein trinken!

Wie leben Sie als Führungskraft Werte vor?

Dazu brauchen Sie einen klaren Fahrplan. Wichtig ist, dass Sie diese Werte nicht als Worthülsen aus dem Hut zaubern. „Mut“ und „Vertrauen“ zum Beispiel hören sich gut an. Oft gerinnen sie allerdings zu leeren Lippenbekenntnissen. Sinn haben sie nur, wenn klar ist, welche Effekte erzielt werden sollen. Vorleben heißt, diese Effekte möglichst lebendig zu beschreiben: Was ändert sich im Verhalten des Einzelnen und im Miteinander tatsächlich, und wie wirkt es sich erfolgssteigernd auf das Unternehmen aus? Im Zusammenspiel von Werten und Auswirkungen bestimmen Letztere das Ergebnis der Wertediskussion: „Welches geänderte Verhalten (welche Auswirkung) brauchen wir, und welche Werte müssen wir dafür zur Sozialisation auswählen?“

Vorleben ist unverzichtbar, aber nicht allein ausreichend, um Werte als Fixsterne des Handelns fest zu zurren. Hinzu tritt:

  • ein fester Fahrplan,
  • eine klarer Handlungsorientierung zur erzieherischen Einbindung der zugehörigen Emotionen in die passenden Werte,
  • ein abgestimmtes Vorgehen in sieben Schritten.
  1. Schritt Wille zu den Werte: Jeder Kulturwandel verlangt unbedingten Willen: Welcher Nutzen – schneller, einfacher, besser – wirkt sich direkt oder indirekt auf die Gewinn- und Verlustrechnung Ihres Unternehmens aus? Übertrifft ein strategischer Wettbewerbsvorteil beispielsweise in Form von Kundenwahrnehmung, Attraktivität oder Innovationskraft den Aufwand, entsteht der Wille und unter guter Führung die Pflicht, eine Maßnahme anzupacken.
  2. Schritt Arbeitsarchitektur: Eine intelligente Arbeitsarchitektur bestimmt, wer was im Prozess übernimmt z. B. durch:
  • ein sechs- bis zehnköpfiges Kernteam mit Spitzenvertretern des Unternehmens oder eines Bereiches
  • Manager, die in der Kernwertschöpfung Schlüsselrollen tragen
  • später kleine Arbeitsgruppen
  • geführt von einem Lenkungsausschuss oder „Prozessleads“.
  1. Schritt Schlüsselwerte: Ein Workshop-Kernteam bestimmt in der Regel fünf bis acht Schlüsselwerte, die maximale Hebelkraft zur Erreichung der Wunscheffekte und des unternehmerischen Nutzens besitzen.
  2. Schritt Werteklärung: Arbeitsgruppen klären in Sitzungen von zweieinhalb Stunden, was ein Schlüsselwert exakt bedeutet – bezogen auf konkrete Rollen oder Bereiche und unter Abgrenzung zu negativen Werten und damit zu unerwünschtem Verhalten. Die Ergebnisse halten Sie auf einem „Wertespickzettel“ fest.
  3. Schritt Phänomenbestimmung: Weitere Gruppenmeetings reißen im Brainstorming die für jeden Wert möglichen Phänomene an. Diese sind Beispielsituationen des Alltags, die je nachdem oder öfter erwünschtes oder abzustellendes Verhalten zeigen. Danach folgt eine kurze Revision von Schritt vier, weil Ihnen die Definition eines Werts dann erheblich leichter fällt.
  4. Schritt Konsequenzmechanik: In einer intensiven Sitzung wählen die Prozessleads zwei ihrer Phänomene je Wert aus und fixieren in je 30 Minuten eine konkrete Konsequenzmechanik (Was passiert, wenn jemand dieses tut oder ein anderes unterlässt …?) in einem „Wertesteckbrief“. Die Steckbriefe werden mit dem Kernteam diskutiert und abgestimmt.
  5. Schritt Erziehung und Sozialisierung: Das Kernteam trifft Vereinbarungen zur Liveschaltung der Steckbriefe. Einzelne Manager übernehmen Patenschaften durch Rollen der Kontrolle und des Fortschrittsmanagements in den Bereichen. Jede weitere Kernteamsitzung überdenkt Status und Fortschritt und beschließt weitere Erziehungsmaßnahmen. Fahren Sie das traditionelle System eine Weile parallel weiter, bis alle Zutrauen gefasst haben und den Anteil konsequenter Erziehung im Verfahren nicht mehr als Bevormundung empfinden. So vermeiden Sie in der Übergangsphase unerwünschte Nebenwirkungen und Ausfallerscheinungen des Paradigmenwechsels.

Wie gehen Sie dabei mit menschlichen Schwächen um?

Das ist in der Tat unter Umständen ein Problem, welches man im aktuellen Streben nach Agilität und im Zurückfahren von Hierarchie, Alles-hört-auf-ein-Kommando-Mentalität und anderen klassischen Organisationsprinzipien nur allzu leicht übersieht. Diese Schwächen lassen sich nicht mit neuen Methoden und Moden aushebeln. Agiles Arbeiten etwa macht Menschen nicht reifer, sondern umgekehrt: Ist die Reife schon da, wird Agilität erfolgreicher. Fehlt diese Reife, funktioniert auch Agilität nicht.

Aus diesem Grund sind sozialisierende Maßnahmen im Werteprozess unabdingbar. Sie werden nicht umhin kommen, die Werte zu kommunizieren. Sie verlangen eine genaue Beschreibung, wie sie praktisch gemeint sind, und müssen mit Handlungsbeispielen verständlich gemacht werden. Devise: Educare necesse est, Erziehung tut not.

Zu guter Letzt bringt uns das zu einer ebenfalls unumgänglichen Leitlinie: Was passiert bei Verstößen, und wie werden diese konsequent sanktioniert? Nur in dieser Kombination greift der neue Wertekanon – und erst in dieser machen Sie als Führungskraft ihn zum Ausdruck Ihres dann reifen Unternehmens.

Autor: Franz Höllriegel