22.09.2021

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Kultur, das heißt „Pflege“. Die Frage ist: Was? Sie können in Ihrem Unternehmen Ihre Werte pflegen. Wenn diese Ihre Mitarbeiter teilen und sie gemeinsam mit Ihnen leben, spricht man von Unternehmenskultur. Eine Studie zeigt, wie wichtig sie für Ihr Unternehmen sein kann.

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Was können Sie als Führungskraft zur Unternehmenskultur beitragen?

Sie können sich auf die neue Normalität einstellen und eine im übertragenen Sinne geistige DNS (Desoxyribonukleinsäure), also gewissermaßen eine wie ein Gen vererbbare geistige Grundeinstellung ihrer Organisation in eine positive Richtung bewegen. Voraussetzung dafür wäre: Sie glauben an deren Bedeutung und sind überzeugt, dass ein Zusammenhang zwischen Kultur und Kennzahlen besteht. Damit beginnt eine erfolgreiche Kultur. Das zeigt eine Studie der Trainingsplattform Dale Carnegie:

  • 92 Prozent aller Befragten aus Topunternehmen sehen einen großen Einfluss auf den Umsatz oder eine entscheidende Rolle, um die gewünschten Jahresziele zu erreichen.
  • 96 Prozent sind zudem der Meinung, dass die Kultur starken Einfluss auf die Einsatzfreude der Mitarbeiter hat.

Was macht die Kraft einer Unternehmenskultur aus?

Sie ist schwer fassbar. Sie kann:

  • Erfolge hervorrufen oder zerstören
  • dessen finanzielle Kraft bestimmen
  • das Engagement der Mitarbeiter stark beeinflussen.

Jede Veränderung wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus. Beschreiben lässt sich Unternehmenskultur anhand angewandter Prozesse und vordefinierter Werte. Ihr wahres Wesen besteht aus den unbewussten Gedanken der Menschen im Alltagsgeschäft. Jedes Handeln gründet auf gemeinsamen Annahmen. Diese bestehen und wachsen seit Grundsteinlegung Ihres Betriebes.

Woraus entwickelt sich eine Unternehmenskultur?

Aus gemeinsam in der Belegschaft im Laufe der Zeit geteilten Erfahrungen und Antworten auf innere und äußere Herausforderungen. Der gemeinsame Erfolg gibt der Mannschaft recht und bestärkt das gemeinsame Verständnis, auf eine bestimmte Art:

  • zu denken,
  • zu führen,
  • zu handeln und
  • das eigene Geschäft zu verstehen.

Tipp der Redaktion

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Auf was ist eine starke Unternehmenskultur gerichtet?

Sie bestimmt, wie Mitarbeiter:

  • sich als Teil im Gesamtkonstrukt sehen,
  • mit Kunden und Autoritäten umgehen,
  • Probleme angehen,
  • das Geschäft insgesamt verstehen,
  • strategische Pfade gestalten,
  • den Zweck des Unternehmens beschreiben
  • und vieles mehr.

Somit beeinflusst die Unternehmenskultur die Produktivität und Leistung des gesamten Systems. Ist sie stabil, teilen die Menschen darin eine gemeinsame Palette von Werten und Normen. Diese gemeinsame Grundlage bestimmt ihr Verhalten. Sie vereint sie als Gruppe. Eine starke Unternehmenskultur gilt in einem von Wettbewerb geprägten Markt als Erfolgsgeheimnis.

Wie schätzen Führungskräfte Unternehmenskultur ein?

Führungskräfte spielen eine bedeutende Rolle, um eine starke Grundeinstellung im Unternehmen zu gewährleisten. Deswegen untersuchte Dale Carnegie besonders deren Einschätzung, Meinung und Aktivitäten hierbei. Für die Recherche zu „Transforming Attitudes and Actions“ gaben 760 Manager in einer Vielzahl internationaler Märkte zu folgenden Schwerpunkten ihr Feedback:

  • wie sie die Kultur des eigenen Betriebs wahrnehmen,
  • welche Bedeutung sie ihr beimessen,
  • welche Auswirkungen sie auf das gesamte System hat und
  • welche Maßnahmen zur Optimierung sie ergreifen.

Das Ergebnis:

  • 81 Prozent der Führungskräfte zufolge setzt ihr Unternehmen sich für eine hochleistungsfähige Kultur ein.
  • Nur 19 Prozent bewerteten die Gesundheit ihrer Kulturen als „ausgezeichnet“.

Wie löst sich diese Diskrepanz auf?

Um herauszufiltern, in welcher Organisation wirklich Topqualität herrscht, kombiniert die Studie das subjektive Bild mit objektiven Merkmalen. Um als „Kultur-Champion“ (KC) zu gelten, wird das Unternehmen

  • seine finanziellen Ziele übertreffen,
  • eine geringe Fluktuation sowie
  • ein hohes Mitarbeiterengagement aufweisen.

Nun lässt sich feststellen, inwieweit sich die Einstellungen und Handlungen der KC von den anderen Befragten unterscheiden. „Unsere Gedanken machen uns zu dem, was wir sind“, so die Kernaussagen von Dale Carnegie.

Darüber hinaus sehen die „Kultur-Champions“ der Studie die Welt in den Details anders als die anderen Befragten. Sie nannten folgende Schwerpunkte als bedeutsame Einflussfaktoren:

  • Mitarbeiterschulungen:
    • 64 Prozent KC
    • 32 Prozent andere Führungskräfte
  • Vertrauen in die Geschäftsführung:
    • 62 Prozent KC
    • 35 Prozent andere
  • starke Kundenorientierung:
    • 62 Prozent KC
    • 34 Prozent andere
  • klare Strategie und Ziele:
    • 57 Prozent KC
    • 34 Prozent andere
  • Förderung starker Beziehungen zwischen Mitarbeitern und ihren Managern:
    • 57 Prozent KC
    • 30 Prozent andere

Besteht ein Unterschied zwischen KC und dem bloßen Erkennen von Faktoren der Unternehmenskultur?

Ja, wirkliche KC erkennen sie nicht nur, sie handeln auch entsprechend:

  • Sie suchen aktiv nach Möglichkeiten, die genannten Erfolgsfaktoren fortwährend zu stärken.
  • Sie kämpfen durchwegs darum, die Punkte zu verändern, die die Produktivität aufgrund veränderter Wettbewerbssituationen beeinträchtigen.

Die Studie belegt: Organisationen mit stabiler Kultur übertreffen folgerecht andere in den Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmenskultur. Als hervorragend bezeichnen sich,

  • 60 Prozent der leitenden KC Mitarbeiterschulungen anzubieten; nur 20 Prozent aller anderen,
  • eine starke Kundenorientierung zu schaffen (52 Prozent, 20 Prozent),
  • klare Strategie und Ziele zu vermitteln (49 Prozent, 17 Prozent)
  • starke Beziehungen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten zu fördern (51 Prozent, 17 Prozent).

Diesen Betrieben gelingt es zudem häufiger:

  • die notwendigen Prozesse und Verfahren zu etablieren, damit ihre Teams diese Schlüsselbereiche in ihrer täglichen Arbeit auch beeinflussen können (56 Prozent, 17 Prozent).
  • flexible Arbeitsorte anzubieten (38 Prozent, 22 Prozent)
  • berufliche Aufstiegsmöglichkeiten zu schaffen (44 Prozent, 28 Prozent).

Was lernen Sie als Unternehmen und Personalverantwortlicher für Ihre Unternehmenskultur aus der Studie?

Letztlich finden Sie Ihren eigenen Weg, egal ob KMU oder Konzern, wie Sie denken, entscheiden und handeln und dies auf ein einheitliches Verständnis bringen. Vorbilder können mit ihren Maßnahmen als anregendes Beispiel dienen. Ihren Erfolg stärken Sie zudem durch die Erkenntnis, dass das nur als Gemeinschaftsprojekt gelingen kann.

Als Personalverantwortlicher sorgen Sie für Mitarbeiter-Kennzahlen und Feedback. Selbst wenn bei allen die richtige Einstellung herrscht, wenn Sie Maßnahmen umsetzen und die Führungskräfte aller Ebenen sich einig sind – das Unterfangen bleibt zum Scheitern verurteilt, wenn Sie all diese Fortschritte nicht messen. Ohne Auswertung der wichtigsten Personalführungskennzahlen sowie der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen fehlt Ihnen der Beweis, dass die Aktivitäten wirklich zu den gewünschten Ergebnissen geführt haben.

Bleibt Unternehmenskultur nicht doch kaum mehr als ein Nice-to-have?

Die Umfrage zeigt das Gegenteil. Ein kulturell stabiler Betrieb ist kein Nice-to-have, sondern das mentale Gerüst, ohne das eine Organisation kein fließendes Erfolgssystem sein kann. Unternehmenskultur erweist sich als vielschichtiges, komplexes Phänomen. Es ist eben nicht leicht, eine leistungsfähige und motivierende Kultur zu schaffen. Zumal in Corona-Zeiten wird die hohe Bedeutung für den Erfolg deutlich. Sie zeigt, dass Sie Unternehmenskultur noch mehr in Ihren Fokus rücken sollten. Angesichts ihrer Auswirkungen auf Strategie, Leistungsfreude der Mannschaft und Wirtschaftskraft lassen Sie als Führungskraft sie nicht unter den Tisch fallen, wenn sie weiterhin Gewinne erwirtschaften wollen. Eine positive einheitliche Grundlage fördert die finanzielle Leistung, weil sie ein Umfeld schafft, in dem Mitarbeiter zu Bestleistungen motiviert und inspiriert werden.

C-Level-Manager können die Kultur durch Worte und Taten beeinflussen. Richtig stark wird sie erst, wenn alle Ebenen an einem Strang ziehen. Gibt es Menschen in Schlüsselpositionen, die nicht mitmachen, dringt die Wertepalette nicht bis zu allen Mitarbeitern vor. Jedes Mitglied hat im Idealfall eine Vorstellung davon, wie die Dinge laufen sollen. In schwachen Kulturen hingegen bestimmt jeder Einzelne für sich selbst seine Antwort, Reaktion oder Handlung in welcher Situation. Dies führt häufig zu organisatorischen Störungen. Ergebnis: Fehlfunktionen und schwachen Ergebnisse.

Lässt sich der aktuelle VW-Skandal durch fehlende Unternehmenskultur erklären?

Ganz aktuelle Fragen: Wer hat Schuld am VW-Skandal? Der Wettbewerb in USA? Abgasmanipulateure in Wolfsburg? Oder kann es doch an der Führung gelegen haben? Unserem Beitrag „Führungsfehler, die über Unternehmensschicksale entscheiden“ können Sie wichtige Erkenntnisse dazu entnehmen.

Ein weiteres heißes Eisen der Unternehmenskultur ist der Umgang mit den verschiedenen Geschlechtern. Immer noch beklagen sich viele Beschäftigte darüber. Wie Sie als Unternehmen damit umgehen, zeigt der Beitrag „Unternehmen proaktiv bei Sexualität am Arbeitsplatz“. Wie überhaupt Unternehmenskultur einen ganzen Katalog von Beispielen für gelebte Compliance eröffnet. Denken Sie nur an Datenschutz, Korruption, Haftung, Kartelle, Geldwäsche! Gerade für Sie als Unternehmen und Personalverantwortlicher ist da unser Beitrag „Compliance – So gehen Sie als Arbeitgeber am besten vor!“ Pflichtlektüre.

Bleibt der große Komplex Zukunft. „Ein weites Feld, Luise“, wie der Vater in Fontanes Roman „Effi Briest“ die Mutter bescheidet, eine Frage der Digitalisierung und wie Sie als Führungskraft damit umgehen, wie Sie unserem Beitrag „Herausforderung: Führung 4.0“ entnehmen können.

Autor: Franz Höllriegel