08.11.2021

Employability – eine unternehmerische Verantwortung

Konkurrenzfähig sein, vermittelbar, tüchtig. Darunter macht es der Markt nicht mehr. Wer denkt, mit Ausbildung und Studium sei die Sache mit der Karriere gelaufen, täuscht sich. Jetzt ist langfristige Employability gefordert. Im eigenen Interesse auch von Ihnen als Arbeitgeber.

Employability

Employability – wieder ein Amerikanismus, den Sie lernen sollen?

Ja, wird sich wohl nicht vermeiden lassen. Besonders die Wissenschaft in USA befasst sich damit. Im „Graduate Employability Ranking“ der US-Ausbildungsplattform QS Quacquarelli Symonds, einem führenden Marktforscher im universitären Bereich, sind die internationalen auf diesem Gebiet tätigen Top 10-Universitäten:

  • Massachusetts Institute of Technology (MIT), USA
  • Stanford University, USA
  • University of California, Los Angeles (UCLA), USA
  • The University of Sydney, Australien
  • Harvard University, USA
  • Tsinghua University, China
  • University of Melbourne, Australien
  • University of Cambridge, Großbritannien
  • University of Hong Kong (HKU), China
  • University of Oxford, Großbritannien

Deutsche Universitäten finden sich erst auf hinteren Plätzen:

  • Karlsruhe Institute of Technology (KIT) Platz 36
  • RWTH Aachen, Platz 63
  • TU Darmstadt, Platz 97
  • TU Berlin, Platz 98

Sie alle eint ihre Tätigkeit unter Employability mit Konzepten wie:

  • Beschäftigungsfähigkeit
  • Vermittelbarkeit
  • Arbeitsmarktfähigkeit
  • lebenslange Arbeitsmarktfitness –
  • kurz: Employability von Englisch „to employ“, beschäftigen.

Die nötige Fitness erlangt man im sportlichen wie beruflichen Sinn vor allem langfristig, wenn man sich regelmäßig darum bemüht.

Wann ist jemand employable?

Da spielen viele Facetten hinein:

  • dauerhaft arbeitsfähig setzt zunächst die nötige fachliche Weiterbildung voraus und endet nicht bei fortlaufend aktualisierten Fachkenntnissen.
  • Aus- und Fortbildung sozialer Kompetenzen wie
    • Teamfähigkeit,
    • Rhetorik,
    • Präsentationstechniken,
    • Kommunikation.
  • Flexibilität, um mit den sich ständig verändernden Anforderungen am Arbeitsmarkt klarzukommen, sich selbst anzupassen und weiterzuentwickeln
  • lebenslanges Lernen.

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Reicht da die ursprüngliche Fachkompetenz noch aus?

Kaum. Beschäftigte stellen sich heute darauf ein, im Laufe ihres Berufslebens unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen, die mit ihrer eigentlichen Fachkompetenz vielleicht nur noch wenig bis gar nichts zu tun haben. Sie setzen sich – nolens, volens – mit sich und ihrer Beschäftigungsfähigkeit auseinander. Waren früher lange Zeiten bei einem Arbeitgeber die Regel, gehören mittlerweile zahlreiche Jobwechsel zu vielen Lebensläufen. Arbeitnehmer wechseln Arbeitgeber und Branchen. Sie sind immer wieder gefordert, sich auf dem Arbeitsmarkt durchzusetzen. Verstärkt wird der Wert der Employability durch den Anstieg atypischer Beschäftigungsverhältnisse, wie:

  • befristete Verträge,
  • geringfügige Beschäftigungen
  • Anstellung in Zeitarbeit.

Auch diese Beschäftigungsverhältnisse bringen Mitarbeiter oft zurück auf den Arbeitsmarkt, der ihre Employability erneut auf die Probe stellt.

Beschäftigte, die diese Eigenschaften mehr oder weniger aufweisen, zeichnen sich durch eigenes unternehmerisches Denken und Handeln aus – zumal als Arbeitnehmer. Das Idealbild des Mitarbeiters mit uneingeschränkter Employability zeichnet sich aus durch:

  • Eigenverantwortung,
  • Initiative,
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft
  • Fähigkeit, mit- und weiterzudenken.

Diesen Anforderungen werden allerdings nicht alle Beschäftigten gerecht. Darauf kommt es nicht an. Wichtig ist, sich auf den Weg zu machen, um sich selbst immer weiter zu verbessern. Bei lebenslanger Arbeitsmarktfitness ist der Weg das Ziel – wie bei sportlicher Fitness eine fortwährende Entwicklung.

Geht Employability damit also mehr die Arbeitnehmer an?

Möchte man meinen. Eigenverantwortung, Selbstoptimierung, unternehmerisches Denken – das muss doch der Beschäftigte leisten. Diese Auffassung ist zumal in kleineren und mittleren Unternehmen verbreitet. Strategische Konzepte zur Employability und deren Umsetzung sind hier oft Fehlanzeige. Besonders hoch ist sie entsprechend bei Berufsanfängern. Gut ausgebildet nach Studium oder Ausbildung, mit großer Leistungsbereitschaft und auf dem aktuellen Stand dient sie ihnen, im angestrebten Job eine Anstellung zu finden. Nicht zu vergessen ist die Gesundheit der Arbeitnehmer davon betroffen.

Employability geht auch Sie als Arbeitgeber etwas an – oder sollte es zumindest. Hier geht es weniger darum, Ihr eigenes Personal als Unternehmen für den Arbeitsmarkt vorzubereiten, sondern vielmehr über gezielte Maßnahmen der Personalpolitik langfristig sicherzustellen, dass Ihre eigenen Mitarbeiter den Herausforderungen und Aufgaben eines variablen Arbeitsumfelds gewachsen sind. Ist dies nicht der Fall, müssen Sie als Arbeitgeber Ihrerseits auf dem Arbeitsmarkt nach dem benötigten Know-how suchen und neue Arbeitnehmer einstellen. Ein zeitaufwändiger und kostspieliger Prozess.

Es liegt somit auch in Ihrem Interesse als Unternehmen selbst, die Employability Ihrer eigenen Mitarbeiter zu fördern. Zukunftsweisende Konzepte hierfür können positive Auswirkungen auf das Unternehmen insgesamt haben. Ihre Mitarbeiter bleiben länger leistungsfähig und produktiv. Sie als Arbeitgeber steigern so die Mitarbeiterbindung und stellen sich als begehrter Arbeitgeber auf. Es macht Ihr Unternehmen für Arbeitnehmer umso anziehender, wenn es sich darum sorgt, sein Mitarbeiter gezielt gefördert und weitergebildet zu sehen.

… und dann sehen zu müssen, dass sie zur Konkurrenz abwandern?

Mit dieser Sorge stehen Sie nicht allein unter Ihren Unternehmenskollegen. Aber bedenken Sie: durch Maßnahmen zur internen Employability können Sie als Unternehmen die Loyalität des Personals steigern und sogar andere Talente anlocken.

Wo beginnt Ihre Pflicht als Arbeitgeber?

Bei der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter. Aufgaben für Ihr Personalwesen und die obere Managementebene sind deren:

  • Schaffung
  • Förderung
  • Erhaltung.

Dauerhaft employable Mitarbeiter bringen für Ihre Firma den meisten Gewinn. Eine Investition in tragfähige Konzepte, wenn Sie so wollen. Sie vergrößern damit das Wissen in Ihrem Unternehmen. Das wieder macht sich positiv in Zeiten eines zunehmenden  Wettbewerbs- und Innovationsdrucks bemerkbar. Je besser  Sie Ihre Employability-Konzepte dabei ausklügeln, desto leichter rekrutieren Sie Hochleister und binden sie dauerhaft an Ihr Unternehmen. Zudem können Sie normale Mitarbeiter flexibler einsetzen. Sie werden umso produktiver sein, je besser ihre Beschäftigungsfähigkeit ist.

Gelingt denn Employability immer?

Nein, nur bei passenden Rahmenbedingungen. Damit verhält es sich wie mit anderen Konzepten: Erfolg bringen sie nur, wenn Sie als Unternehmen sie belegt in Ihrer Unternehmenskultur verankert haben:

  • Keine Hierarchische Führung!
  • Keine permanente Gängelung!
  • Keine rein vertikal verlaufenden Karrierewege!

Stattdessen:

  • gleichberechtigter Umgang miteinander!
  • transparente Strukturen!

Das gilt auch für die Personalentwicklung zur Employability:

  • Stülpen Sie als Unternehmen nicht Weiterbildungen dem Beschäftigten passiv über!
  • Lassen Sie ihn seine eigenen Kompetenzen tatkräftig und vorausschauend mitgestalten!

Das alles geht nicht ohne:

  • moderne Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen und
  • vor allem Ihren Mut als Geschäftsführung, diese zu leben.
  • eine offene Kultur, die sich durch eine fortgeschrittene Employability der Belegschaft immer weiter gegenseitig verstärkt.

… und ohne viel Geld?

Es stimmt: noch fürchten zu viele Arbeitgeber die mit Employability verbundenen Kosten. Doch der langfristige Zugewinn von Know-how und Flexibilität wiegt die finanziellen Investitionen um ein Vielfaches auf.

Was für eine Rolle spielt dabei der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz?

Eine überragende. Es geht schließlich um eine Beschäftigungsfähigkeit, die ein Leben lang halten soll. Dazu gehört eine übergreifende, die gesamte Laufbahn innerhalb Ihres Betriebs umfassende berufliche Laufbahngestaltung. Ihr Konzept soll:

  • einem frühzeitigen gesundheitlichen Verschleiß entgegenwirken durch eine entsprechende Abfolge von:
    • Anforderungen,
    • Anreize und
    • Belastungen im Erwerbsleben.
  • Motivation und Leistungsfähigkeit Ihrer Beschäftigten fördern.
  • mit Prävention früh beginnen lassen, nicht erst bei Kollegen jenseits der 50.

Faustregel: Soll Ihr Mitarbeiter lange gesund arbeiten, betten Sie ihn schon als jungen Arbeitnehmer in Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement ein, egal ob durch entsprechende Ergonomie von Büroarbeitsplätzen oder möglichst schonende Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz in der Produktion. Hinzutreten können Zusatzangebote wie

  • regelmäßige Gesundheitstage
  • Kochkurse
  • Betriebssportgruppen
  • ärztliche Versorgung.

Hier kommt auf eine gute Prävention an. Employability geht nicht ohne fitte Mitarbeiter, die in ihrem Berufsleben gesund altern – ein vor dem Hintergrund des demografischen Wandels gar nicht zu überschätzender Faktor. Aber:

  • Beschränken Sie Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement nicht auf die körperliche Ebene!
  • Vernachlässigen Sie nicht die Erfassung und Verringerung psychischer Belastungen!

Sie wollen als Unternehmen Arbeitnehmer lange beschäftigungsfähig erhalten. Wie sieht ein Konzept aus?

Ihre älteren Mitarbeiter sollten Aufgaben und Tätigkeiten auch im höheren Alter und langfristig gesund ausüben können. Schnittstellen bestehen zu:

  • Gesundheit und Prävention
  • betriebliches Gesundheitsmanagement
  • Arbeitsschutz.

Ansatzpunkte sind z. B.:

  • alters- und alternsgerechte Technikgestaltung, die den Bedürfnissen älterer Beschäftigter dienen bzw. auf die Anpassung sich mit zunehmendem Alter wandelnder Leistungsvoraussetzungen abzielt wie etwa
    • Altersweitsichtigkeit,
    • Abnahme der Muskelkraft
    • etc.
  • eine Arbeitszeitgestaltung zur
    • Vermeidung von Belastungen und
    • für die spezifischen Tätigkeiten mit ausreichenden Erholungspausen ausgestattet
  • ein Arbeitsplatzkataster zwecks Gefährdungsanalysen der Arbeitsplätze auf ihre Alterstauglichkeit
  • regelmäßige Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen mit Blick auf demografische Entwicklungen mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und Arbeitsschutzakteuren im Betrieb, um nicht altersgerechte Arbeitsplätze auszumachen, zu verbessern und notfalls Arbeitsplatzwechsel zu organisieren.
Autor: Franz Höllriegel