Fachbeitrag | Management
19.08.2015

Bonus funktioniert – nicht immer

Es kommt auf die Bemessungsgrundlage an.

„bonus“ ist lateinisch und heißt: gut. Ein Bonus auf einer Beatles-DVD wird von vielen als gut empfunden. Ein Bonus für Konzernherren, die gerade Tausende von Arbeitsplätzen abbauen, schon von erheblich Wenigeren. Und ein Bonus für Mitarbeiter, die nichts leisten, wohl nur von diesen. Es kommt auf die Bemessungsgrundlage an, rät „Führung & Management AKTUELL“ in seiner neuen Ausgabe (10/2015).

materieller Anreiz© rangizzz /​ fotolia.com

Motivation durch materielle Anreize

Kissing. 19. August 2015 – Ein Bonus ist ein materielle Anreize. Sie sollen motivieren. Geschäftspartner, Mitarbeiter. Dabei haben sie den besonderen Charme, dass sie sich relativ leicht mit Zielen des strategischen Managements synchronisieren lassen, schreibt der Newsletter für Mitarbeiterführung „Führung & Management AKTUELL“.

Konformes Verhalten belohnen

Als Beispiele nennt Autor Gerhard Tinnefeldt nicht-materielle Anreize wie etwa motivierende Aufstiegschancen zur Verfügung. Mit ihnen könne konformes Verhalten belohnt werden. Sie gebe es nicht für jeden Mitarbeiter, sind also etwas Besonderes. Ob sich damit allerdings schon besondere Leistung auf Knopfdruck abrufe lässt, stellt der Bericht in Frage.

Nachhaltiger Erfolg durch Feinjustierung

Ein nachhaltiger Erfolg materieller Anreizsysteme hänge von der Feinjustierung ab. Dabei spielten Bemessungsgrundgrundlage und variablen Vergütung eine entscheidende Rolle. Der Bericht nennt fünf Kriterien für die Vergabe von Boni:

  • Messbarkeit der Leistungsindikatoren: Leicht messbare, aber einseitige Leistungsziele fördern die Kreativität der Mitarbeiter im Umgang mit dem Datenmaterial, allerdings bestehe die Gefahr, Sollziele zu verfehlen und das getrickst wird, warnt „Führung & Management AKTUELL“.
  • Relevanz der Leistungsindikatoren: Wenn andere Faktoren oder Zufallsschwankungen mehr als die Leistungen der Mitarbeiter die Ergebnisse beeinflussen, taugten sie kaum als Leistungsindikatoren, so der Bericht.
  • Spektrum der Zielsetzungen: Allein reine Umsatzziele seine keine gute Bemessungsgrundlage für Bonuszahlungen. Man solle versuchen, repräsentativ das Spektrum der strategischen Zielsetzungen abzubilden.
  • Gewünschte Risikobereitschaft: Die Risikobereitschaft werde bei niedrigem Fixum gefördert und, wenn der Verdienst im Wesentlichen von der leistungsabhängigen Vergütung abhängt.
  • Individuellen Bedürfnisse, die sogenannten Cafeteria-Modelle: Hierbei können sich Mitarbeiter ihr eigenes Anreizmenü zusammenstellen. Wie auf einer Speisekarte in der Cafeteria, nur dass hier nicht Capuccino & Co., sondern Firmenwagen, Aus- und Weiterbildungsangebote, Versicherungsleistungen etc. zur Auswahl stehen. Anreizsysteme müssten mit den individuellen Präferenzen der Mitarbeiter kompatibel sein.

Nichts fürs Team, eher für Einzelkämpfer

Tinnefeldt kommt zu dem Fazit: Leistungsabhängige Anreize empfehlen sich eher für Einzelkämpfer – im Team führen sie schnell zu Konkurrenz und blockierten die Kooperation. Er rät: Leistungsabhängige Anreize sind nichts für Mitarbeiter, die sowieso immer wieder für Sonderaufgaben eingespannt werden.

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Autor: Franz Höllriegel 

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