Fachbeitrag | Methoden
13.07.2015

Einfache QM-Methoden für die Praxis

Das Qualitätsmanagement kennt zahlreiche Methoden und Werkzeuge, die im Problemlösungs- und Verbesserungsprozess eingesetzt werden können. Hierbei handelt es sich zum Teil um Methoden und Werkzeuge, die aus dem Marketing, dem Projektmanagement usw. bekannt sind. Wir stellen Ihnen QM-Methoden und -Werkzeuge vor, die schnell erlernt und alltäglich im Unternehmen angewandt werden können. Dieser Beitrag widmet sich speziell den übergreifenden Methoden und Werkzeugen, wie etwa der Balanced Scorecard.

Im Qualitätsmanagement werden QM-Methoden, wie z.B. die Balanced Scorecard (BSC), im Problemlösungs und Verbesserungsprozess eingesetzt.© Stephen Vanhorn /​ Hemera /​ Thinkstock

Die unterschiedlichen QM-Methoden und -Werkzeuge lassen sich in Gruppen einteilen. Diese Einteilung ist jedoch nicht als statische Vorgabe zu verstehen, da sich viele Methoden und Werkzeuge in mehreren Phasen des Problemlösungs- und Verbesserungsprozesses einsetzen lassen:

  • Übergreifende QM-Methoden und Werkzeuge: PDCA-Zyklus, Quality Function Deployment (QFD), Balanced Scorecard (BSC)
  • QM-Methoden und Werkzeuge zur Datensammlung: Problementscheidungsplan, Fehlersammelliste
  • QM-Methoden und Werkzeuge zur Analyse: Problementscheidungsplan, Pareto-Diagramm, Kreativitätstechniken, Brainstorming/-writing, Mindmap, Ishikawa-Diagramm, Korrelationsdiagramm, Ereignisablaufanalyse, Fehlerbaumanalyse, Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), ABC-Analyse, Portfoliodiagramm, Stärken/Schwächen-Chancen/Risiken-Analyse (SWOT-Analyse), Weiterbildungsbedarfsanalyse
  • QM-Methoden und Werkzeuge zur Lösungsfindung/-umsetzung: Problem­entscheidungsplan, Kreativitätstechniken, Brainstorming/-writing, Mindmap, Affinitätsdiagramm, ABC-Analyse, Portfoliodiagramm, Aktionsliste, Gantt-Diagramm
  • QM-Methoden und Werkzeuge zur Erfolgskontrolle: Wertschöpfungsanalyse, qualitätsbezogene Kosten, Prozesskostenrechnung, Prozesskennzahlen, internes Audit, Managementbewertung, Benchmarking

PDCA-Zyklus (Deming-Kreis)

Der PDCA-Zyklus oder Deming-Kreis geht auf W.A. Shewhart zurück und wurde von W.E. Deming zum Instrument zur kontinuierlichen (Qualitäts-)Verbesserung weiterentwickelt.

Der PDCA-Zyklus umfasst folgende Phasen, die in einem unendlichen Kreislauf durchlaufen werden:

  • Plan (Planen): Erkennen von Verbesserungspotenzialen durch vorwiegend operative Mitarbeiter (Prozesseigner), Istanalyse und Zielsetzung, Konzepterstellung zur Problemlösung bzw. (Qualitäts-)Verbesserung
  • Do (Durchführen): Anwendung des Konzepts in ausgesuchten Prozessen oder Unternehmensbereichen (Pilotphase) sowie ggf. weitere Optimierung des Konzepts
  • Check (Prüfen): Überprüfung der Ergebnisse aus der Pilotphase und Freigabe für die unternehmensweite Etablierung des optimierten Konzepts
  • Act (Handeln): unternehmensweite Etablierung des neuen Standards mit zum Teil umfassend zu ändernden Prozessabläufen, intensiver Mitarbeiterschulung und hohen Investitionen

Der PDCA-Zyklus dient dazu, fortwährend auf effektivere und effizientere Unternehmensprozesse hinzuarbeiten.

QFD (Quality Function Deployment)

QFD (Quality Function Deployment) ist eine (Qualitäts-)Planungsmethode, die der ressourcenschonenden Entwicklung und Planung von Produkten und Dienstleistungen auf der Basis der Markt- und Kundenanforderungen dient.

QFD stellt und beantwortet folgende Fragen, die visuell in einer Matrix dargestellt werden:

  1. Was fordert der Markt bzw. der Kunde vom Unternehmen, von seinen Produkten und Dienstleistungen? (Zeilenebene der QFD-Matrix)
  2. Wie können die Anforderungen des Markts bzw. der Kunden mit den Möglichkeiten des Unternehmens umgesetzt werden? (Spaltenebene der QFD-Matrix)

„Was?“ und „Wie?“ werden in Beziehung (Korrelation) zueinander gesetzt. Zur Quantifizierung der Korrelation können z.B. folgende Faktoren genutzt werden

  • „gar nicht“ = 0
  • „mittel“ = 3
  • „stark“ = 9

Durch die Quantifizierung der Korrelation werden fehlende, synergistische und konkurrierende Wechselwirkungen zwischen Anforderungen sowie technischen und organisatorischen Leistungsmerkmalen deutlich. Dies hilft Fehlentscheidungen im Umsetzungs- und Realisierungsprozess zu vermeiden.

Aus der konsequenten Anwendung des QFD resultieren:

  • anforderungsgerechte Prozesse, Produkte und Dienstleistungen mit hohem Kundennutzen und guten Marktchancen
  • schnelle Entscheidungsfindung
  • kurze Entwicklungs- und Realisierungszeiten, die zu einer Steigerung der Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens führen
  • schlanke, weitgehend fehlerfreie und damit ressourcenschonende Prozesse

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein mehrdimensionales, dynamisches Kennzahlensystem, das sowohl quantitative als auch qualitative Kennzahlen enthält und erstmals in den 1990er-Jahren von D.P. Norton und R.S. Kaplan veröffentlicht wurde.

Die BSC betrachtet das Unternehmensgeschehen mithilfe möglichst weniger Kennzahlen aus unterschiedlichen Blickwinkeln (Perspektiven). Standardmäßig sind dies:

  • Perspektive Finanzen (übergeordnet): Welche finanziellen Ziele hat das Unternehmen? Die Kennzahlenwerte stellen sowohl das Ergebnis als auch die Grundlage der unternehmerischen Tätigkeit dar.
  • Perspektive Kunden: Wie muss das Unternehmen am Markt auftreten? Welche Kunden mit welchen Anforderungen müssen bedient werden, um die finanziellen Ziele zu erreichen?
  • Perspektive Prozesse: Welche (Kern-)Prozesse sind von Bedeutung, um die Kundenanforderungen zu erfüllen und die finanziellen Ziele zu erreichen?
  • Perspektive Mitarbeiter und Potenziale: Welche Mitarbeiterqualifikationen und Fähigkeiten sind von Bedeutung, um die Kernprozesse zu beherrschen?

Zur Entwicklung einer unternehmensindividuellen BSC werden zunächst die Anforderungen an die jeweiligen Perspektiven top-down in einem Strategieprozess festgelegt. In umgekehrter Reihenfolge (bottom-up) zeigt die Kausalkette, welche Auswirkungen die einzelnen Perspektiven aufeinander haben und wie sie gemeinsam in Richtung der übergeordneten finanziellen Ziele wirken.

Aufbau und Einsatz der BSC erfolgen in elf Schritten:

  1. Formulierung der persönlichen Ziele und Werte insbesondere in kleineren und inhabergeführten Unternehmen
  2. Formulierung von Vision (Was wollen wir bis wann erreichen?) und Mission (Wie wollen wir von Dritten gesehen werden?)
  3. Festlegung der strategischen Unternehmensziele nach dem SMART-Prinzip (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert)
  4. Herleitung der Unternehmensstrategie: „Schlachtplan“ für die Zielumsetzung
  5. Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF): Welche Faktoren sind in jeder Pers­pektive besonders wichtig zur erfolgreichen Zielumsetzung?
  6. Festlegung geeigneter Kennzahlen (Key Performance Indicators – KPI): Die Kennzahlen müssen den jeweiligen Zielerreichungsgrad realistisch darstellen können.
  7. Istanalyse: Wie lautet der aktuelle Status des Unternehmens?
  8. Festlegung der Sollwerte: Die Sollwerte geben Umfang und Ziele für die Umsetzung vor.
  9. Festlegung operativer Maßnahmen: Aus einer ersten Soll-Ist-Analyse werden geeignete Maßnahmen abgeleitet, mit denen eine ressourcenschonende und systematische Zielumsetzung möglich ist.
  10. Durchführung einer Soll-Ist-Analyse: Nachfolgende Soll-Ist-Analysen zeigen die jeweiligen Zielerreichungsgrade an.
  11. Festlegung weiterer oder anderer Maßnahmen, soweit die bisherigen Maßnahmen nur mäßig wirksam sind
Autor: Anja Kranefeld 

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