Expertentipp | Logistik
13.09.2016

Supply Chain Controlling: in Vergessenheit geraten?

Das Supply-Chain Umfeld ist im Moment extrem dynamisch und es gibt fast täglich neue Entwicklungen. Das schon fast vergessene Supply Chain Controlling kann helfen, häufig divergierende Initiativen oder Interessen wieder zusammen zu bringen.

© Markus Mainka /​ Fotolia.com

In der schnelllebigen Supply Chain Welt werden einzelne Initiativen häufig in Form von verschiedenen Projekten oder auch Projektbündeln vorangetrieben. Aktuelle Trends und Strömungen sind beispielsweise Lean Supply Chains, Industrie 4.0, Supply Chain Risk Management oder auch Sustainability. Diese „Schnellboot-Strategie“ kann sinnvoll sein und ist auch ein gute Möglichkeit, um im Sinne eines agilen Managements schnell Quick Wins zu erzielen oder wichtige Erfahrungen zu sammeln. Zu denken ist da insbesondere an Industrie 4.0, wo es nach wie vor nicht ganz klar ist, was das eigentlich ist.

Enthusiasmus bei Supply Chain Risiko Management

Aber auch andere aktuelle Themen wie Supply Chain Risiko Management werden häufig mit großem Enthusiasmus angestoßen. Dies beispielsweise mithilfe einer Datenbank, die Transparenz über Risiken bei besonders wichtigen Supply Chain Partnern schafft. Oder es müssen den Supply-Chain-Partnern Leitlinien für ein nachhaltiges Supply Chain Management oder Compliance-Richtlinien über Empowerment-Programme eingeimpft werden.

Gefahr: Initiativen entwickeln Eigenleben

Dabei besteht allerdings – trotz aller guter Absichten – die Gefahr, dass die einzelnen Initiativen ein Eigenleben entwickeln. So werden hervorragende Industrie 4.0 Lösungen von Ingenieuren aus der Produktion entwickelt: z.B. Roboter, die in der Lage sind, Schüttgut aus GLT umzupacken. Supply Chain Risiken werden in ein Risiko-Management-System eingebunden, das in einer Zentralabteilung oder dem Rechnungswesen angesiedelt ist. Für nachhaltige Supply Chains und die Umsetzung von Compliance-Richtlinien bei Lieferanten kann dagegen die Rechtsabteilung verantwortlich zeichnen. Und die tagtägliche kontinuierliche Verbesserung lastet auf den Schultern der Führungskräfte, die manchmal vom Qualitätsmanagement unterstützt werden.

Es besteht die Gefahr, dass die Initiativen nur eine geringe Schlagkraft entwickeln oder sich sogar konterkarieren. Denn es fehlen ein gemeinsames Zielsystem oder eine integrierende organisatorische Einbindung. Deshalb ist es wichtig, dass der Supply-Chain-Verantwortliche (ein einheitlicher Supply-Chain-Verantwortlicher, der auch für verschiedene Kundenkontaktpunkte verantwortlich ist, ist nicht selbstverständlich!) die verschiedenen Stoßrichtungen zusammen führen und ein konsistentes Programm zusammenstellen kann.

Interessante Lösungsmöglichkeiten für dieses Problem hält das fast schon vergessene Supply Chain Controlling bereit. Die Voraussetzung für eine übergeordnete Optimierung mit ganzheitlichen Controlling-Instrumenten zu schaffen statt einzelne Insellösungen in den verschiedenen Bereichen voranzutreiben.

Balanced Scorecards

Balanced Scorecards liegt – obwohl sie sich in der Praxis für einen längerfristigen Einsatz nicht 100% durchgesetzt hat – ein Denkmodell zugrunde, um verschiedene Aspekte in einem Instrument zu integrieren. Denn Balanced Scorecards wurden ja ursprünglich entwickelt, um die Implementierung von umfassenden Strategien mit Auswirkungen auf verschiedene Ebenen (Finanzen, Kunden, Prozesse und Ressourcen) zu unterstützen.

Ein weiterer Nutzen liegt damit auch in der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses im Management-Team über die Zusammenhänge einer Strategie. So können durch plausible Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen einzelnen Kennzahlen aus verschiedenen Ebenen Zusammenhänge zwischen verschiedenen Themen verdeutlicht werden.

Reifegradmodelle

Reifegradmodelle ermöglichen einen 360-Grad-Blick auf eine Organisation und sind eine Möglichkeit, wie verschiedene Aspekte gemessen bzw. bewertet werden können und auf dieser Basis Weiterentwicklungsmaßnahmen abgeleitet werden können. In einem Reifegradmodell können verschiedene zu bewertende Aspekte mit den dazugehörigen Entwicklungsstufen bis hin zum Benchmark aufgeschrieben und mit Beispielen hinterlegt werden.

Wenn es Unternehmen also gelingt, eines der genannten Supply Chain Controlling Instrumente in dem oben skizzierten Sinne (wieder) zu implementieren, kann daraus vielleicht ein neuer starker Impuls zur Zusammenführung verschiedener Initiativen entstehen. Und das Ziel von integrierten End-to-End-Supply Chains, in denen jede Funktion einen effektiven Beitrag leistet, rückt ein Stück näher.

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Autor: Thomas Liebetruth (Thomas Liebetruth ist Professor an der TH Regensburg und unser Experte für den Bereich Logistik.)

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