Expertentipp | Logistik
10.03.2016

Mit Lean Administration auf Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren

Lean Management ist in aller Munde und Unternehmen setzen viel daran, ihre Produktionsprozesse nach Lean-Methoden zu verbessern. Einige Unternehmen haben sogar in Anlehnung an das „Toyota-Produktionssystem“ ihr eigenes Lean-Management-System entwickelt und damit schöne Erfolge eingefahren.

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Aber was ist mit Lean Administration?

  • Einige Unternehmen versuchen ihr „Produktionssystem“ auf administrative Prozesse anzuwenden.
  • Andere Unternehmen versuchen es erst gar nicht.
  • Und wieder andere gehen pragmatisch vor und starten einzelne Projekte, und hoffen, dass sich etwas bewegt.

In Summe stellt es sich aber in den meisten Fällen schwieriger dar als gedacht und auch schwieriger als bei den Produktionsprozessen.

Allerdings werden auch in Produktionsprozessen oder in der Logistik administrative Prozesse immer wichtiger und stellen oft einen wesentlichen Bestandteil der oder Grundlage für die Leistung dar. Dies wird auch im zunehmend immateriellen Charakter von Dienstleistungen und Softwarelösungen deutlich.

Einführung von Lean Administration stellt eine Herausforderung dar

Zum einen ist es im Vergleich zu Produktionsprozessen in administrativen Bereichen relativ schwer reine Wertschöpfung (im Sinne von: „das wofür der Kunde zahlt“) zu generieren. Nach der reinen Lean-Lehre fallen eigentlich alle Tätigkeiten in die Kategorien „Unterstützung“ oder „Verschwendung“. So muss beispielsweise für ein Produkt eine Rechnung ausgestellt werden, bei der anschließend auch der Zahlungseingang überwacht werden muss, aber für den Kunden erhöhen diese Tätigkeiten keinesfalls den Wert des gekauften Produkts.

Außerdem kann der Wertstrom bei der Herstellung von Produkten gut verfolgt werden und durch die physikalische Beschaffenheit der Produkte bzw. deren Bestandteile herrscht eine gewisse Linearität in der Bearbeitung, d. h. ein Bauteil kann immer nur gleichzeitig in einem Prozess sein. Im Gegensatz dazu können in administrativen Prozessen notwendige Arbeiten zum einen nicht so gut beobachtet werden (wie kommt eine Entscheidung im Geist eines Mitarbeiters zustande und wie lange dauert das?) und zum anderen können Arbeitsschritte durchaus häufiger von mehreren Personen gleichzeitig erledigt werden oder sogar der gleiche Arbeitsschritt von einer Person mehrmals.

Insofern erfordert die Einführung von Lean Administration eine Veränderung in der Sichtweise und kann deshalb als ein Change Management Projekt gesehen werden. Im Folgenden ist in Anlehnung an ein Change-Modell von Kotter ein möglicher Implementierungspfad für Lead Administration vorgestellt.

  • Create a sense of Urgency: In einem ersten Schritt ist eine Gelegenheit darzustellen, für die es sich im Unternehmen zu arbeiten lohnt und die die Herzen der Betroffenen erreicht. Diese Gelegenheit kann sich beispielsweise dadurch ergeben, dass eine externe Veränderung mit einer internen Fähigkeit verknüpft wird. Externe Veränderungen können Initiativen von Wettbewerbern, neue Produkte, Kundenbeschwerden oder auch Gesetzesänderungen sein. Interne Fähigkeiten können ein bestehendes Produktionssystem oder gut funktionierende Kaizen-Initiativen sein.
  • Build a Guiding Coalition (ein effektives Team  zusammenstellen, das das Vorhaben vorantreiben wird):  Für Lean Administration bieten sich dafür neben Verantwortlichen aus der Geschäftsleitung häufig der kaufmännische Leiter (Hierarchie), Leiter QS bzw. Lean Management (Wissen/Fähigkeiten), ausgewählte Gruppenleiter in administrativen Bereichen, wie z. B. Einkauf oder Vertrieb (Hierarchie und Umsetzung) sowie ggf. externe Experten (Glaubwürdigkeit, Wissen/Fähigkeiten oder Benchmarking) an.
  • Form a Strategic Vision and Initiatives (Vorgabe von langfristigen und möglichst einleuchtenden Leitlinien und Initiativen): Hier ist es insbesondere wichtig zu klären, was eigentlich Wertschöpfung und im Umkehrschluss Verschwendung in administrativen Prozessen ist. Anhand eines Beispiels: Statt Wertschöpfung – die in indirekten Bereichen nach der reinen Lehre grundsätzlich nicht existiert – kann in indirekten Bereichen allgemein der „Wertbeitrag für die Organisation“ untersucht werden. Das kann z. B. bei einem Archivierungsteam die korrekte und tagfertige Bereitstellung von Dokumenten im Dokumentenmanagementsystem sein. Eine weitere Leitlinie könnte auch sein: „Jeder Mitarbeiter muss seine Aufgabe alleine selbst ohne Rückfragen bewältigen können“.
  • Enlist a Volunteer Army (Ermutigen  von Mitarbeitern, sich aktiv Initiativen anzuschließen und eigene Projekte voranzutreiben): Hier ist es wichtig, besonders motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter oder Führungskräfte dafür zu gewinnen in Ihren Bereichen Pilotprojekte zu Lean Administration anzupacken. Das können junge Führungskräfte sein, die sich positionieren wollen, oder aber „Querdenker“, die Veränderungen grundsätzlich positiv gegenüber stehen.
  • Enable Action by Removing Barriers (Eliminieren möglicher Barrieren oder “Road Blocker” wie ineffiziente Prozesse, bürokratische oder hierarchische Hürden oder auch fehlendes Wissen): So können beispielsweise kleinere Projekte ohne aufwändigen Projektantrag beauftragt werden. Ein erster Anschub  sind von Experten moderierte abteilungsübergreifende Workshops. So können sich Mitarbeiter und Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen besser kennen lernen und Wissen über Lean-Methoden aufbauen.
  • Generate short-term wins (Sammeln, Strukturieren und Kommunizieren kurzfristiger Erfolge, die aus den Projekten hervorgehen). Die Aufbruchstimmung sollte in eine strukturierte Aufbereitung münden und einen Lernprozess in Gang setzen.
  • Sustain Acceleration (Kontinuierliche Beseitigung weiterer Barrieren, um schwierigere aber erfolgversprechende Projekte zum Erfolg zu führen). Dazu müssen die Verantwortlichen oft sehr flexibel auf neue Situationen reagieren und aufmerksam Signale aus der Organisation aufnehmen und eine ausgewogene Mischung aus Management (Planung, Budgetierung, Messen) und Führung (Motivation, Inspiration, Leitlinien vorgeben) wählen. So sollten auch bei eventuellen Rückschlägen und Gegenwind Mitarbeitern der Rücken gestärkt werden, aber gleichzeitig Erfolge und die Zielerreichung untersucht werden.
  • Institute Change (Kommunikation der Erfolge und des Zusammenhangs der neuen Verhaltensweise mit diesen Erfolgen,  damit die Organisation nicht in alte Muster zurückfällt und die neuen Verhaltensweisen annimmt): Im Sinne eines Lean Managements im Produktionsbereich bietet es sich neben der Kommunikation parallel auch an, die neuen Verhaltensweisen durch Standards abzusichern und die Führungskräfte im Sinne des 5. S (Self-Discipline) als Vorbilder einzusetzen. Fotos, Screenshots oder manchmal auch Karikaturen können dabei eine eindrückliche Wirkung entfalten.

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Autor: Thomas Liebetruth 

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