Fachbeitrag | Einkauf 26.01.2016

Mit gutem Risikomanagement überrascht Sie nichts mehr!

Leider haben es Risiken an sich, dass sie zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt eintreten und Katastrophen auslösen, wie zum Beispiel eine Verknappung von Rohstoffen, die Insolvenz eines Lieferanten oder eine Umweltkatastrophe. Deshalb ist wirkungsvolles Risikomanagement so wichtig: Welche operativen und strategischen Risiken es gibt und was Sie zu deren Management brauchen, zeigt Ihnen der folgende Artikel.

Risikomanagement

Das Risikomanagement ist ein Instrument, um die Unternehmensführung oder das Senior Management in die Lage zu versetzen, Entscheidungen schnell und mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit treffen zu können. Es gibt aber noch eine ganze Reihe von Anforderungen und Gründen, die ebenfalls für ein Risikomanagement in einem Unternehmen sprechen bzw. sogar zwingend vorgeschrieben sind.

Anforderungen

Wertorientierte Unternehmensführung

Jeder Unternehmer und jede Führungskraft hat die Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen und dessen Anteilseignern, den Wert des Unternehmens zu steigern. Dazu gehört selbstverständlich auch, das auf dem Unternehmen lastende Risiko zu erkennen, die Konsequenzen daraus zu ziehen, das Risiko zu steuern oder zu minimieren.
Eine Führungskraft, die das nicht kann oder die dazu nicht in die Lage versetzt wird, hat bei den heutigen, globalen Märkten keine Chance und wird scheitern.

Gesetzliche Anforderungen

KonTraG – Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

1998 vom Deutschen Bundestag verabschiedet, verpflichtet dieses Gesetz vor allem Aktiengesellschaften, aber auch
KGaAs und viele GmbHs zur Einführung eines Risikomanagementsystems. Abschlussprüfer werden verpflichtet auf Bestehen und Benutzung eines solchen Systems zu achten und dieses zu prüfen.

 

BilReG – Bilanzrechtsreformgesetz

Dieses trat 2004 in Kraft. Hier ist das Thema Risikomanagement im sogenannten Lagebericht eines Unternehmens verankert. Dort muss das Management die Chancen und Risiken des Unternehmens darstellen. Dadurch mussten viele bereits existierende Risikomanagementsysteme um die Anforderung der Chancendarstellung erweitert werden.

 

DCGK – Deutscher Corporate Governance Kodex

Der 2002 veröffentlichte Kodex der Bundesregierung enthält Vorschläge zum
Thema gute oder angemessene Unternehmenspolitik und -führung. Der Kodex ist als Erweiterung des KonTraG zu sehen und zeigt die Best Practice zum Thema für deutsche Unternehmen auf.

Weitere Risikofelder

Da der Unternehmer sowohl den gesetzlichen Anforderungen als auch den Grundsätzender wertschöpfenden Unternehmensführung Rechnung tragen muss, sollen hier die weiteren Risikofelder, auf denen ebenfalls ein Management etabliert werden sollte, aufgezeigt werden.

 

  • Geschäftsrisiken (wie z. B. Vertrieb/Absatz etc.)
  • IT-Risiken (wie z. B. Datensicherheit, Ausfallsicherheit etc.)
  • Personalrisiken (wie z. B. fehlende Fachkräfte, Fluktuation, demografischer Wandel etc.)

All diese Risiken, zusammen mit den Risiken aus Ihrem Risikomanagementsystem im Einkauf, ergeben zusammen den Risikokatalog, mit denen die Geschäftsleitung ihre Bewertung vornimmt und ihre Entscheidungen trifft.

Eine Reihe von Gründen spricht für die Einführung eines schlagkräftigen Risikomanagements speziell im Einkauf.

Intern Extern
Geschäftsrisiken (Vertrieb/Absatz) Unternehmensinsolvenzen
IT-Risiken (Datensicherheit, Ausfallsicherheit) Verknappung von Rohstoffen
Personalrisiken (fehlende Fachkräfte, Fluktuation) Hoher Kostendruck durch verschärften Wettbewerb
Abbau von Lagerkapazitäten Lieferantenkonsolidierung
Kürzere Produktionszyklen Höhere Gewalt (Streiks, Naturkatastrophen, Terrorismus etc.)
Wirtschaftliche und politische Krisen
Operative Risiken

Strategisch / wirtschaftliche Risiken

Fertigungskapazitäten des Lieferanten wirtschaftliches Umfeld
mangelnde Qualitätssicherung des
Lieferanten

Preiserhöhungen

Fertigungsprozesse des Lieferanten Insolvenzen
Logistik des Lieferanten höhere Gewalt
Verzögerung durch Einfuhrprozesse (Zoll) Compliance
Beschädigung/Verlust beim Transport Umwelt und Nachhaltigkeit
eigene Logistikprozesse Währungsrisiken
mangelnde Kenntnisse des kompletten

Lieferanten- und Logistikkette

Übertragung von schlechtem Image des Lieferanten

 Unternehmensinsolvenzen

Auch wenn die Zahl der Unternehmensinsolvenzen mit ca. 30.000 im Jahr 2011 im Vergleich zu 2009 weiter rückläufig ist, so ist diese Zahl weiterhin besorgniserregend.

Verknappung von Rohstoffen

Das ist ein seit Jahren schwelendes Thema, was Sie weiterhin begleiten wird. Rohölprodukte, seltene Erden und eventuell sogar Strom und Gas werden in den nächsten Jahren voraussichtlich deutlich teurer werden.

Hoher Kostendruck durch verschärften Wettbewerb

Globalisierung eröffnet nicht nur große Chancen am Weltmarkt, sondern bringt auch deutlich mehr Risiken mit sich als
noch vor 10 bis 20 Jahren. Bestes Beispiel der jüngeren Zeit ist das Problem der Solaranlagenindustrie hierzulande. Die chinesischen Mitbewerber können preiswerter produzieren, was wiederum in Deutschland zu Insolvenzen der Hersteller führt.

Abbau von Lagerkapazitäten – Just-in-Time-Anlieferung

Dies spart immense Kosten, aber erhöht das Risiko von Produktionsstillständen, wenn die Teile mal nicht pünktlich an Ort und Stelle sind.

Kürzere Produktionszyklen

Der Kunde steht im Mittelpunkt. In vielen Branchen haben sich die Produktlebenszyklen mehr als halbiert. Vor allem die Elektronikbranche steht hier vor einer großen Herausforderung.

Lieferantenkonsolidierung

Viele Lieferanten für ein und dasselbe Teil erhöhen die Beschaffungspreise für Sie als Unternehmen, da Sie nicht von Mengenrabatten oder exklusiven Treuevorteilen profitieren können. Aber nur ein Lieferant für ein strategisch wichtiges Teil erhöht das Risiko deutlich.

Höhere Gewalt (Streiks, Naturkatastrophen, Terrorismus etc.)

Diese Risiken lassen sich leider nicht verhindern, sollten aber in die Wahl neuer Produktionsstandorte und neuer Lieferanten mit einbezogen werden.

Wirtschaftliche und politische Krisen

Die jüngsten wirtschaftlichen Kapriolen in Europa und rund um den Euro haben gezeigt, dass auch Westeuropa mit einer vermeintlich starken EU vor Krisen nicht geschützt ist.

Diese Aufzählung ist sicher nicht vollständig,zeigt aber doch, dass es eine ganze Reihe von guten Gründen gibt, ein starkes Risikomanagement aufzusetzen und zu leben.

Tipp

Es gibt mehrere Ansätze, wo das Risikomanagement berichtstechnisch anzusiedeln ist und wie Risikomanagement organisatorisch durchgeführt werden kann. Es gibt viele Firmen, die dem Einkauf hier eine herausragende Rolle einräumen, was sicherlich nicht falsch ist.

Da für mich aber Risikomanagement mehr ist als nur der Einkauf, sehe ich
das Thema eher nahe an der Geschäftsführung im Sinne von Konsolidierung aller Risikoberichte für die Geschäftsführung. Für die operative Durchführung und Erstellung der Risikoberichte sollte jeder Bereich eigenständig verantwortlich sein, da hier das entsprechende Know-how vorhanden ist.

 

Risikomanagement: Was kann der Einkauf leisten, um das Unternehmen steuerbar zu machen?

Sie als Einkaufsleiter sollten Ihr Risikomanagement als die Gesamtheit aller Maßnahmen verstehen, um potenzielle Risiken zu erkennen, zu bewerten, zu beherrschen und/oder abzuwenden. Die Aufgaben, die sich dahinter verbergen, sind im Einzelnen:

  • Risiken identifizieren
  • Konsequenzen aus den Risiken ziehen
  • Limitierung der Risiken
  • Bewältigung der Risiken
    Wobei der jeweilige Reifegrad Ihres Risikomanagements ebenfalls entscheidend ist. Anhand des Reifegrads müssen Sie eventuell Ihr Risikomanagement für die Zukunft fit machen.
  • Unstrukturiertes Risikomanagement
    Eigentlich haben Sie gar kein Risikomanagement. Jedenfalls wird dieses nicht regelmäßig und nach festen Prozessen durchgeführt. Sie müssen etwas unternehmen!
  • Reaktives Risikomanagement
    Sie managen die Risiken, die bereits eingetreten sind. Auch hier ist Handlungsbedarf angezeigt.
  • Proaktives Risikomanagement
    Wenn Sie diese Ebene erreicht haben, sind Sie auf einem guten Weg – zumindest für Ihren Einkauf. Sie handeln vorausschauend und erleben bei Ihren Lieferanten keine großen Überraschungen.
  • Funktionsübergreifendes Risikomanagement
    Sie haben in Ihrem ganzen Unternehmen ein aufeinander abgestimmtes, gemeinsam berichtendes Risikomanagement eingerichtet und leben es auch. Herzlichen Glückwunsch! Ihre Geschäftsführung ist nun in der Lage, Entscheidungen zu treffen, um Risiken – gleich welcher Art – von Ihrem Unternehmen abzuwenden.
  • Wertschöpfendes Risikomanagement
    Das ist die Königsdisziplin im Risikomanagement. Sie nutzen Ihr hervorragendes Risikomanagement, um sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Ihren Mitbewerbern zu sichern.
  • Risk-Return-Management – die Zukunft sieht so aus
    Das Unternehmen betrachtet die Risiko-Nutzen-Relation und die vorab getroffenen Risikopräferenzen und Restriktionen. Daraus werden dann die relevanten Entscheidungen abgeleitet.

 

Methoden und Prozesse, die Ihr Risikomanagement nutzen sollte

Im Allgemeinen wird bei den Methoden des Risikomanagements ein 5-Stufen-Modell bevorzugt, welches auch auf den zweiten Blick logisch erscheint:

  • Risikoidentifizierung
  • Risikobewertung
  • Risikosteuerung
  • Risikoüberwachung
  • Risikodokumentation

Sie können Ihren Prozessen im Risikomanagement einen angemessenen Reifegrad zusprechen, wenn Sie Folgendes erreicht haben: Die Prozessschritte sind definiert, etabliert, dokumentiert und werden nachweislich verstanden und gelebt.

Die Verantwortlichkeiten jedes Prozessschrittes sind klar geregelt und verstanden. Die Methoden sind effizient, leicht verständlich, nachvollziehbar und anschaulich. Die organisatorische Verantwortung ist benannt, kommuniziert und hat die Aufgabe vollständig angenommen.

Ihre Tools sind etabliert und ausgereift. Eine IT-Systemunterstützung ist, zumindest bei größeren Unternehmen, gewährleistet.

Expertenrat

Mittlerweile tummelt sich am Markt eine Fülle von Anbietern mit mehr oder weniger durchgängig ausgeprägten Risikomanagement-Tools, Software oder Ähnlichem. Falls Sie sich ein IT-gestütztes Tool für Ihr Risikomanagement
wünschen, suchen Sie es sorgfältig aus.

Das Tool sollte Ihr ERP-System, Ihr Einkaufssystem und eventuelle weitere Systeme, die Sie einsetzen, unterstützen. Für kleinere Unternehmen reicht eventuell weniger. Auf jeden Fall sollte es ausgereift, leicht verständlich und ohne großen Aufwand einzuführen sein. Sie sollten nach dem „need to have“-Prinzip vorgehen und nicht nach dem „nice to have“-Prinzip.

Erfolgsfaktoren für Einführung und Betrieb

Für eine erfolgreiche Einführung von Risikomanagement sind diese Punkte unerlässlich.

  • Unterstützung der Geschäftsführung und des gesamten Managements
  • Festlegung der Ziele, die mit der Einführung des Risikomanagements erreicht werden sollen (siehe oben zum Thema Reifegrad eines Risikomanagements)
  • Einbindung aller betroffenen Bereiche (Einkauf, Qualitätssicherung, Logistik, Controlling)
  • Kommunikation über Ziele und Nutzen
  • zügige Umsetzung
  • Gestaltung einfacher Tools

Nach einer erfolgreichen Einführung des Risikomanagements und der Überführung in die Linie sind die folgenden zwei Punkte wichtig für das erfolgreiche Weiterbestehen des Risikomanagements in Ihrem Unternehmen:

  • flache Hierarchien zur Eskalation von konkreten Risiken
  • schnelle Entscheidungen des Managements über Maßnahmen zur Risikovermeidung

Ups! – Kein Risikomanagement?

Was sind die Gründe, um ein Risikomanagement nicht einzusetzen?

  • mangelnde Ressourcen zur Umsetzung
  • fehlende Kompetenz zur Implementierung
  • unterschätzte Dringlichkeit
  • Ignoranz

Die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen spricht eine deutliche Sprache. Für alle oben genannten Punkte habe ich kein Verständnis und Sie sind meines Erachtens auch kein wirklicher Grund, kein Risikomanagement einzuführen. Auch mit geringem Budget lässt sich zumindest eine reduzierte Version einsetzen.

Fazit

Risikomanagement ist kein Spaß! Es ist auch keine aufgeblähte, unnötige, ärgerliche Arbeitsbeschaffungsmaßnahme aus dem Management. Im Zeichen der Globalisierung halte ich es, selbst wenn es nicht gesetzlich vorgeschrieben wäre, für eine notwendige Managementaufgabe, ohne die das Überleben eines Unternehmens nicht mehr gewährleistet werden kann.

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Autor: Markus Lemme (Markus Lemme ist Berater und Trainer für die Bereiche Einkauf, Logistik und Verkauf.)