Fachbeitrag | Logistik
29.01.2015

Mensch und Logistik – ganz schön komplex!

Ein Plan kann beliebig kompliziert sein – komplex ist aber erst seine Durchführung bzw. sein Verlauf. Häufig blicken wir auf Ablaufpläne, Prozessvisualisierungen oder reden von Vorgängen unter Verwendung des Wortes „komplex“. Dabei sind diese nur „kompliziert“. Etwas Kompliziertes kann grundsätzlich exakt berechnet und vorhergesehen werden – etwas Komplexes grundsätzlich nicht. Der Plan ist kompliziert – die Durchführung komplex.

Komplexität© alphaspirit /​ fotolia

Komplex wird etwas immer dann, wenn menschliches Verhalten eine entscheidende Rolle spielt, da dieses nie exakt vorhergesehen werden kann. Selbst wenn bei manchen das regelmäßige Gucken der Sportschau vorhersehbar scheint, kann es doch immer mal die Ausnahme, etwa durch einen kaputten Fernseher oder die Fahrt ins Stadion, geben.Komplex ist außerdem etwas, was vom Wetter abhängt, da auch dieses nie exakt vorhergesagt werden kann. Komplex kann schließlich etwas sein, was von einer geradezu unberechenbaren Zahl von Einflüssen beeinflusst wird, wie etwa eine Materialbelastung, bei der wir ein Versagen des Materials nicht mehr exakt berechnen, sondern nur noch schätzen bzw. annähern können. Deswegen werden übrigens Brücken und Gebäude nicht so materialsparsam wie möglich gebaut, sondern auf Nummer sicher mit deutlich mehr Material versehen.

Nachfragemenge schätzen und Lieferprozess planen

In der Logistik und Materialwirtschaft geht es darum, Bestände zu minimieren und doch just in time genügend Material zur Verfügung zu haben. Dazu muss zum einen die Nachfragemenge geschätzt und zum anderen der Lieferprozess richtig geplant und durchgeführt werden.

Die Schätzung der Nachfragemenge ist dann komplex, wenn menschliches Verhalten den Produktionsprozess oder die Abnahmemenge entscheidend beeinflusst oder etwa Geräte in der Lieferkette in Abhängigkeit von ihrer Benutzung ausfallen und für eine Verzögerung bei der Nachfrage sorgen oder Wettereinflüsse den Transport beeinflussen. Prominentes Beispiele für Letzteres sind sicherlich das Winterchaos auf Straße, Flughäfen und Schiene oder Vulkanstaub mit seinen Auswirkungen auf den Luftfrachtverkehr.

Komplex oder nur kompliziert?

Schließlich muss die Lieferkette als nur komplizierter Prozess im Idealfall durchgeplant werden. Wenn in der Praxis dann Probleme entlang der Lieferkette auftreten, sind diese selten auf einen Fehler bei der komplizierten Planung der Abläufe zurückzuführen, sondern zumeist die Folge einer Nichtberücksichtigung von etwaigen, häufig unberechenbaren Einflüssen, welche die Planung zunichte machen. Es ist also eher eine Fleißfrage, einen Materialfluss so, wie er im Idealfall verlaufen soll, zu beschreiben – eine allenfalls komplizierte Aufgabe. Wenn die Planung aber etwaige Einflüsse in ihren Auswirkungen berücksichtigen soll, ist es eine komplexe Aufgabe, für die wir Werkzeuge und Methoden, wie in diesem Beitrag beschrieben, benötigen.

Entlang der Lieferkette können Menschen und Material ausfallen, z.B. in Abhängigkeit von der Beanspruchung ermüden. Menschen müssen unter Umständen erst einmal Lernkurven durchlaufen, ehe sie die gewünschte Performance bringen. Es können Ereignisse eintreten wie das Fehlen einer Genehmigung, der Ausfall von Strom oder IT oder das Ändern einer Spezifikation. Schließlich können auch alle erdenklichen Konflikte mit parallelen Prozessen zu einem Ressourcenengpass führen.Die Frage ist natürlich, inwieweit solche komplexen Entwicklungen überhaupt planbar oder, wie es im Titel dieses Beitrags heißt, „beherrschbar“ sind. Nun, immer wenn wir etwas in der Art der folgenden Sätze hören, wäre etwas weitestgehend planbar gewesen:

  • „Ich habe es ja gleich gesagt.“
  • „Das war doch klar.“
  • „Mist, daran hätten wir denken können.“
  • „Dass das passieren kann, hatte ich mir schon gedacht, dass es aber solche Auswirkungen haben könnte, hätte ich nie gedacht.“

Es ist erstaunlich, wie wenige Probleme es in der Logistik oder Materialwirtschaft gibt, bei denen solche Sätze nicht fallen können. Die Praxis ist dann die, dass eben genügend Puffer bei der Planung idealer Prozesse eingebaut wird. Und worauf beruht die Höhe des Puffers, also die zusätzliche Zeit oder das zusätzliche Material, die oben aufgeschlagen werden? Richtig – entweder auf Erfahrungswissen oder eben Bauchgefühl.

Erfahrungswissen und Bauchgefühl

Beides, Erfahrungswissen und Bauchgefühl, sind sehr schnelle Möglichkeiten, zu einer realistischen Planung zu kommen. Problematisch wird es nur, wenn die Kalkulation aufgrund von Kostendruck möglichst knapp zu halten ist, wenn die Folgen einer Fehlkalkulation schwer wiegen oder weder Erfahrungswissen noch Bauchgefühl vorliegen.Bauchgefühl ist übrigens im Grunde ebenfalls Erfahrungswissen. Es liegt uns unbewusst vor, was die Entscheidungsfindung extrem schnell macht, weil wir eben nicht bewusst nachdenken müssen, was die richtige Entscheidung ist.

Ein Nachteil ist aber, dass Emotionen das Bauchgefühl manipulieren können – des einen Bauch sagt z.B. in euphorischer Stimmung, etwas würde schon klappen, und ein anderer, vielleicht mit quer liegendem Frühstück im Magen und pessimistischer Tagesform, sagt, dass etwas bestimmt noch mehr Pufferzeit bräuchte. Der weitere Nachteil von Bauchgefühl ist natürlich der, dass es zu vielen Planungen noch keine vergleichbaren Situationen und damit Erfahrungen aus der Vergangenheit gibt und somit Ereignisse und Entwicklungen eine entscheidende Rolle spielen, an die so einfach niemand denkt oder zu denen niemand ein Bauchgefühl hat.

Prozesse samt ihrer Beeinflussung durch Ereignisse können durch eine systemische Denkweise und die Betrachtung von Ursache-Wirkungs-Modellen besser geplant werden. Dabei wird bei quantitativen Simulationsmodellen deutlich, wie sich Ereignisse mit ihren Folgen aufschaukeln können, was nicht nur fernab einem Bauchgefühl liegt, sondern auch mit einfachen Puffern bei der Planung gar nicht adäquat berücksichtigt werden kann.

Um die entscheidenden Faktoren in einer Ursache-Wirkungs-Betrachtung zu berücksichtigen und auch bei einem Prozess auf grundsätzliche Erfolgskriterien stoßen zu können, bietet sich die Know-why-Denkweise an.

Know-why-Denkweise

Die Know-why-Denkweise basiert auf einem sogenannten systemischen oder kybernetischen Grundmuster von Erfolg. Demnach ist erfolgreich nur das, was sich langfristig sowohl integriert, also an die Umgebung und die Rahmenbedingungen anpasst, als auch weiterentwickelt, und zwar mit den Veränderungen der Rahmenbedingungen und auch in Konkurrenz zu anderen.

Für die Planung von Logistikprozessen ist es zumeist auch wichtig, Menschen zu motivieren. Auch hier hilft die Know-why-Denkweise. So wie alles im Leben bzw. in der Evolution erst erfolgreich ist, wenn es sich gleichermaßen integriert und weiterentwickelt, ist auch der Mensch als Lebewesen nur unter diesen Voraussetzungen erfolgreich. Das hat zur Folge, dass unser Handeln, wenn es nicht allein auf Disziplin, sondern auf einem Willen basiert, erfolgt, da wir uns dadurch integriert oder in der Weiterentwicklung fühlen. Natürlich sagen wir nicht bewusst, dass wir uns weiterentwickeln oder integrieren wollen, aber wir möchten uns geborgen und sicher fühlen, wir wollen etwas Neues entdecken, besser als andere sein, da sich beides gut anfühlt.

Für Logistikprozesse heißt das nun, dass wir überlegen können, inwieweit die Mitarbeiter, die Kunden oder die Zulieferer mit uns hoch motiviert einen optimalen Prozess verfolgen. Sind alle integriert? Geschieht etwas zu viel Weiterentwicklung und führt sie zu Unsicherheit? Ist alles vorgegeben, ohne die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln? Um aber den Menschen und seine Motivation überhaupt als einen möglicherweise entscheidenden, weichen Faktor bei der Planung von Prozessen zu erkennen, müssen wir diesen Faktor in den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang stellen.

Etablieren einer neuen Entscheidungs-, Planungs- und Kommunikationskultur

Die Optimierung von Prozessen und das Vermeiden von Problemen bei Prozessen bergen ein riesige Potenzial nicht nur für die Unternehmen, sondern aus ökologischen und Kostengesichtspunkten letztlich auch für die ganze Gesellschaft.

Die Realität ist komplex, weshalb wir zur Optimierung dieser Prozesse Werkzeuge und Methoden einsetzen müssen, die über Bauchgefühl und rein vergangenheitsbasiertes Expertenwissen hinausgehen. Der Einsatz solcher Werkzeuge hängt  maßgeblich von ihrer Einfachheit ab. Darüber hinaus aber bedarf es auch eines Kulturwandels bei vielen Planern und Entscheidern. Viele Planer und Entscheider definieren ihre Position eben durch ihr Bauchgefühl und ihr Wissen bzw. ihre Deutungshoheit. Wenn dieses durch Modellierung transparent gemacht würde, würden sich viele möglicherweise entbehrlich fühlen oder gar Angst haben, dass Fehler in ihren Annahmen stecken und aufgedeckt werden. Da ist es dann im Falle von Fehleinschätzungen einfacher, zu sagen, etwas wäre sehr komplex und könne daher nicht vorhergesehen werden, als dass jemand in einem Modell die Stelle, an der eine Fehleinschätzung vorgenommen wurde, aufzeigen würde.

Foto: © alphaspirit/fotolia

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Autor: Kai Neumann

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