11.02.2015

Lean Logistics: Vermeiden statt Verschwenden!

In industriellen Produktionsprozessen, speziell in der Automobilindustrie, gilt Lean Management inzwischen als Industriestandard. Moderne Produktionssysteme orientieren sich mehr oder weniger stark am Toyota Production System – weltweite Rückrufaktionen des OEM hin oder her ¼ Aber lässt sich das Konzept auch auf die Logistik übertragen? Und wenn ja, welche Besonderheiten sind dabei zu beachten?

Lean-Management-Gedanken (Verschlanken von Prozessen durch Vermeiden von Verschwendung) lassen sich – unter Berücksichtigung von Spezifika – auch auf logistische Abläufe übertragen:

  • So weit gefasst wie der Lean-Logistics-Ansatz ist auch das Spektrum der sich anbietenden Instrumente. Es reicht von strategischen Ansätzen wie Total Productive Maintenance bis hin zu operativen Maßnahmen wie der Behälterstandardisierung.
  • Die Wertstromanalyse zählt zu den Klassikern im Lean Management. Zwar lassen sich nicht sämtliche Symbole auf die Logistik (z.B. in der Abwicklung von Ersatzteilen) übertragen, dennoch lohnt sich die Anwendung in der Praxis, da das Methoden-Know-how im Unternehmen meist schon vorhanden ist.
  • Häufig werden Schnittstellenprobleme als Hauptdefizit in Prozessen genannt. Gerade für eine Querschnittsfunktion wie die Logistik bietet sich an dieser Stelle die Schnittstellenanalyse an, mit deren Hilfe Schnittstellen nach einem standardisierten Verfahren bewertet werden können.
  • Weder für Lean Management noch für Lean Logistics existieren Empfehlungen bezüglich einer typischen Vorgehensweise bei der Umsetzung von Programmen und Projekten. An dieser Stelle sollte auf die aus dem Six-Sigma-Ansatz bekannte DMAIC-Methode (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) im Sinne eines Lean Six Sigma zurückgegriffen werden. Dadurch lassen sich ausgewählte Prinzipien des Lean-Logistics-Ansatzes (Konzentration auf Prozesse und „muda“) mit denen von Six Sigma (Standardisierung, Qualitätsfokus, Messen) kombinieren.

Ursprung von Lean Management

In den 1980er-Jahren traten die Wettbewerbsvorteile japanischer Automobilhersteller (z.B. Toyota Production System) im Vergleich zur europäischen und nordamerikanischen Konkurrenz immer stärker zutage. Im Rahmen einer MIT-Studie wurden japanische Werke in Japan, japanische Werke in Nordamerika, amerikanische Werke und europäische Werke bezüglich der Produktivität, Qualität und der Mitarbeiter miteinander verglichen. Aus den Daten ließen sich vor allem zwei Erkenntnisse ableiten: Erstens stellte sich heraus, dass japanische Werke besonders effektiv und effizient waren. Zweitens zeigten die Ergebnisse japanischer Hersteller in Nordamerika, dass sich japanische Ergebnisse durchaus auch in Montagewerken außerhalb Japans erreichen lassen. Im Rahmen dieser Studie wurde auch der Begriff „Lean Management“ geprägt, ohne ihn jedoch zu definieren. Die Autoren beschränkten sich lediglich darauf, davon auszugehen, dass „Lean“ im Endeffekt „von allem die Hälfte“ benötigt, also eine Halbierung der Durchlaufzeiten, der Produktionsflächen, der Bestände, der Fehler oder an Investitionen.

Lean Logistics

Da die Hauptziele des Lean Management – einerseits Kosten senken, andererseits Verschwendung vermeiden – nichts an ihrer Aktualität verloren haben, fanden die Lean-Management-Gedanken allgemeine Akzeptanz. Schrittweise wurden die Leitlinien und Prinzipien sowohl in andere Branchen übertragen (Lean Banking, Lean Service,…) als auch in andere Funktionsbereiche des Unternehmens außerhalb der Produktion (Lean Administration, Lean Development, Lean IT,…). Speziell in der Logistik wird versucht, einen „Lean-Logistics-Ansatz“ zu entwickeln. Das ist nicht weiter verwunderlich, da logistische Abteilungen häufig als interne Dienstleister (Beschaffungslogistik, innerbetrieblicher Transport) oder interne Kunden (innerbetrieblicher Transport, Versand, Distributionslogistik) der industriellen Produktion fungieren und sich somit bereits per se Anknüpfungspunkte – speziell im Sinne des Prozessgedankens der Wertschöpfungskette – ergeben.

Übersicht über ausgewählte Instrumente von Lean Logistics

So universell wie der Lean-Logistics-Ansatz an sich, so breit ist auch das Angebot möglicher Instrumente, die je nach Aufgabenstellung und Komplexitätsgrad zum Einsatz kommen. Wesentliche, d.h. in der Praxis etablierte Instrumente sind etwa:

  • Wertstromanalyse und Wertstromdesign
  • Kanban
  • Supermarkt
  • 5S/5A
  • Poka Yoke
  • Schnittstellenanalyse
  • Total Productive Maintenance (TPM)
  • Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
  • SIPOC-Analyse
  • Teamtafeln
  • Behälterstandardisierung

Sie zielen darauf ab, die Grundphilosophien von Lean Thinking (Vermeiden von Verschwendung, Zeit als Wettbewerbsfaktor) und Six Sigma (strukturiertes Vorgehen, Messbarkeit von Problemen, Verbesserungen und Ergebnissen) im Sinne eines Lean Six Sigma zu kombinieren.In dem Fachbeitrag sollen zwei Instrumente näher erläutert werden, nämlich die Wertstromanalyse und die Schnittstellenanalyse. Während die Wertstromanalyse schon fast zu den Klassikern des Lean Management zählt und auf die Logistikbelange übertragen werden soll, ist die Schnittstellenanalyse trotz ihrer einfachen Anwendung weniger bekannt.

Vorgehensweise bei der Umsetzung von Lean Logistics

Für Lean Management im Allgemeinen und für Lean Logistics im Speziellen existiert keine allgemein verbindliche Vorgehensweise für die Planung und Durchführung solcher Projekte. Im Gegensatz dazu steht die Six-Sigma-Philosophie mit ihrem DMAIC-Zyklus, die sich durch eine standardisierte Bearbeitung von Projekten auszeichnet.Lean Management und Six Sigma werden in modernen Unternehmen heute jedoch nicht als Widersprüche betrachtet, sondern kombiniert als „Lean Six Sigma“ angewandt. DMAIC steht dabei für „Define“, „Measure“, „Analyse“, „Improve“ und „Control“ und hat sich auch bei der Lean-Logistics-Anwendung bewährt. So basiert etwa die gesamte First-Choice-Initiative der Deutschen Post DHL auf dieser Chronologie, die die Grundlage für über 3.800 abgeschlossene Optimierungsprojekte (Stand: Ende 2009) war.

Foto: © XtravaganT/fotolia

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Autor: Dirk Hartel