Fachbeitrag | Einkauf
06.03.2015

Bundestag: Frauenquote für Aufsichtsräte

Berlin, 6. März 2015: Die Frauenquote kommt. „Von 2016 an soll in bestimmten Großunternehmen bei der Aufsichtsratswahl eine Quote von mindestens 30 Prozent gelten“, so Spiegel online vom heutigen Tag. Die Zeit online spricht nur von einem „Fortschrittchen“. Wir fragen uns, was die Quote für den Bereich Einkauf und Logistik bedeuten könnte.

Frauenquote: Frauen in leitenden Positionen von Einkauf und Logistik© Sven Hoffmann /​ fotolia.com

Auch für dieses Thema gilt, dass man fundierte Informationen braucht, um wirklich mitreden zu können. Deshalb wollen wir Sie mit einem Beitrag unseres Autors Friedrich Oehlerking unterstützen. Er hat das Thema „Frauenquote“ speziell für den Bereich Einkauf und Logistik recherchiert. Lesen Sie im Folgenden Auszüge aus „Frauen in leitenden Positionen von Einkauf und Logistik“.

Frauenquote: Selbstverwirklichung statt Quotenverwirklichung

Interessanterweise geht es gar nicht um die Frage, ob Frauen überhaupt in Entscheidungspositionen gelangen sollen. Das würde niemand mehr ernsthaft infrage stellen – und das wurde es nie in der Vergangenheit, weder in der Wirtschaft noch übrigens auch in der Politik. Zu augenfällig sind die Erfolge von Frauen, die es in die Entscheidungsetagen gebracht haben, von den frühen Kulturen wie der ägyptischen über alle Geschichtsepochen hinweg bis herab in unsere Neuzeit.

Es geht auch nicht um eine generelle Frauenquote. In der medialen Übermittlung erscheint es nur so. In Wirklichkeit geht es zunächst nur um eine Frauenquote in Aufsichtsräten großer Konzerne. Davon getrennt betrachtet werden muss aber die Frage, ob eine Frauenquote in der operativen Geschäftsführung von Unternehmen überhaupt praktikabel ist.

„Quote“ und „Frauen“ – zwei unterschiedliche Begriffe

Was ebenfalls nicht miteinander vermengt werden sollte, sind die Begriffe „Quote“ und „Frauen“. In der öffentlichen Diskussion wird – absichtlich oder nicht – der Eindruck erweckt, dass, wer gegen eine Quotenregelung ist, sich gleichzeitig gegen eine Beteiligung von Frauen an Führungsfunktionen ausspricht.

Das aber ist bei weitem nicht der Fall. Der Riss in der Diskussion um eine Frauenquote geht quer durch alle Lager und ist vollkommen geschlechterneutral. Hier hat im Laufe der letzten Jahre eine klammheimliche Begriffsumdeutung stattgefunden.

Selbstverwirklichung der Frau, nicht Selbstverwirklichung der Quote

Ursprünglich ging es der Frauenbewegung um die Selbstverwirklichung der Frau und deren Anerkennung durch die Gesellschaft. Das aber ist inhaltlich vollkommen verschieden zu der heutigen Debatte um eine Verwirklichung der Quote.

Die Gleichung Frauenquote = Selbstverwirklichung der Frau ist eine Ungleichung, ein Widerspruch in sich in dreierlei Hinsicht:

1. Mit Quotenregelung fehlt der Anreiz

Frauen, die es bislang nicht schon in Führungspositionen geschafft haben und es aufgrund ihrer persönlichen Einstellung, ihres eigenen Lebensentwurfs, Ihres Vermögens oder Unvermögens voraussichtlich auch nicht schaffen werden oder wollen, werden auch in einer übergeordneten Quotenregelung keinerlei Anreiz sehen, dies zu ändern, zumal ihnen durch dieses die Entscheidung ja ohnedies aus der Hand genommen ist.

2. Mit Quotenregelung fehlt die Anerkennung

Frauen, die es ohne Quotenregelung, nur aufgrund ihres eigenen Könnens und ihres eigenen Wesens in Führungspositionen geschafft haben, werden es als eine Herabsetzung ihrer Leistung empfinden, wenn sie nachträglich zu einer Quotenfrau, bei der es auf eigene Qualitäten nicht mehr ankommt und die diese nicht einmal mehr anerkennt, herabgewürdigt würde.

3. Ohne Qualifikation fehlt die Quote

Schließlich wird sich – zumindest im operativen Bereich – jede Frau, die aufgrund einer Quotenregelung in Führungspositionen gelangt ist, dort schwertun, wenn es ihr nicht gelingt, dieser Qualifikation die ihrer eigenen Selbstverwirklichung an die Seite zu stellen, ohne die eine Anerkennung durch die Gesellschaft, das sind zuvörderst aber Mitarbeiter, Kollegen und Kolleginnen, kaum vorstellbar ist. Ohne Qualifikation wird es schließlich auch an einer höheren Frauenquote fehlen.

Wollen und Können der Frau selbst

Grundvoraussetzung dafür, dass Frauen es in Führungspositionen des operativen Geschäfts schaffen, sind das Wollen und das Können der Frau selbst, dazu gehören aber auch Wollen und Bereitschaft aller anderen Beteiligten.

Wie, wann und in welchem Umfang und welche Begleitumstände hinzutreten müssen, was von den Beteiligten geleistet werden muss, um das Ziel von mehr Beteiligung von Frauen an Leitungsfunktionen zu erreichen, dazu will dieser Beitrag mit einem Bericht über den Stand der Entwicklung seitens der Initiativen der Verbände, im Bereich des operativen Managements im Allgemeinen und von Einkauf und Logistik im Besonderen, einer Reihe von Best Practices sowie einer Checkliste Hilfestellung, Tipps und Anregungen für die Umsetzung im eigenen Betrieb und in Ihren Abteilungen für Einkauf und Logistik geben.

Alterspyramide und Geschlechterverteilung

Angesichts des demografischen Wandels in Deutschland nicht nur in Bezug auf die Alterspyramide, sondern auch auf die Geschlechterverteilung wächst die Bedeutung weiblicher Beschäftigter in der Wirtschaft zusehends. Studien belegen eindrucksvoll, dass eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern im Wirtschaftsleben, insbesondere in operativen Führungspositionen, ökonomisch notwendig und sinnvoll ist. Dies gilt auch und besonders für den Einkauf, für den Frauen von jeher besondere Qualitäten mitbringen.

Eine Vorreiterrolle bei der strategischen Beteiligung von Frauen in Führungspositionen von Einkauf und Logistik hat der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) übernommen. Unter seinem Dach gründete sich auf Initiative von Evelyn Kunkel (Foto), Vorstandsmitglied der BME-Region Rhein-Main, und ihrer Vorstandskollegin in der Region Regensburg, Andrea Gruber-Glas, im September 2011 die Fachgruppe „Frauen im BME“.

Unter den 9.000 BME-Mitgliedern beträgt der Frauenanteil lediglich 16 %. Besser sieht es dagegen bei weiblichen Mitgliedern bis einschließlich 30 Jahre, den Young Professionals aus. Hier beträgt die Quote immerhin schon 40 %. Dennoch sind nach Ansicht des BME beide Bereiche ausbaufähig.

Frauen für Einkauf und Logistik prädestiniert

Zumal, wie Kunkel im Gespräch mit „WEKA Einkauf und Logistik“ hervorhebt, die Bereiche Einkauf und Logistik geradezu prädestiniert für Frauen sind. Sie seien zugleich flexibel, durchsetzungsstark und zielorientiert, Qualitäten, derer es Kunkel zufolge bedarf, wenn man sich bei Verhandlungen im Einkauf oder in der Logistik behaupten will.

Kunkel: „Da darf eine Frau auch durchaus einmal mit der Faust auf den Tisch hauen, das muss sie sogar, wenn es nicht anders geht, um Lieferanten in die gewünschte Richtung zu bewegen, d.h. Lieferanten wie Einkäuferkunden sprichwörtlich abzuholen.“

Ob das nicht etwas zu hart sei? Kunkel: „Gerade auch hier kann die Frau Qualitäten nutzen, die beim Mann nicht so stark ausgeprägt sind. Sie kann mit Empathie und emotionaler Intelligenz Verhandlungen beeinflussen und steuern. Das ist in der heutigen Welt von Einkauf und Logistik eine unerlässliche Größe.“

Checkliste für mehr Frauen in Führungsposition

Nach einer Art Checkliste für Unternehmen, die die Frauenquote bei sich anheben möchten, gefragt, rät Kunkel Frauen, Unternehmen, Ehepartnern und der Politik, die folgenden zehn Punkte als unabdingbare Voraussetzungen abzuprüfen:

1. Die betreffende Frau muss grundsätzlich arbeiten wollen und ihre Rolle mit großer Leistungsbereitschaft und Ehrgeiz ausfüllen wollen.
2. Lohn/Gehalt: Die Frauen sollten den Männern gleich entlohnt werden, hier dürfe es keine Unterschiede geben.
3. Flexibilität von beiden Seiten: seitens der karrierebewussten Frau genauso wie vonseiten des Unternehmens
4. Flexibilität in der Ehe/Partnerschaft (Elternzeit für den Mann sollte von dessen Unternehmen akzeptiert werden)
5. Vereinbarkeit von Beruf und Familie für beide Elternteile, ermöglicht durch Grundpfeiler wie:

a) Home Office (PC, Online etc.)
b) Gleitzeit
c) Mobilität (Führerschein, Dienstreisen etc.)
d) Erreichbarkeit (Smartphone, Blackberry etc.)
6. Toleranz und Respekt unter Vorgesetzten und Kollegen
7. Unter Einschränkung möglichst frühe Karriereorientierung seitens der Frau. Kunkel: „Die rechtzeitige Karriereplanung wird meines Erachtens überbewertet. Wer weiß schon mit 18, dass er oder sie Chef bzw. Chefin werden will? Die Mehrzahl der jungen Leute weiß noch nicht einmal, in welchem Beruf sie später einmal landen.“
8. Möglichst frühe Karriereorientierung für Frauen seitens des Unternehmens schon im Bereich Ausbildung und PE
9. Bewusstsein der Frau für ihre Autorität als Chefin oder Leiterin gegenüber Mitarbeitern, Untergebenen und Vorgesetzten oder Share-Holdern – dann vielleicht besser übersetzt mit Selbstbewusstsein – gegründet auf Erfahrung, Fach- und Sachkunde und Professionalität
10. Politische Voraussetzungen:öffentliche, nicht firmeninterne Betreuungsplätzeöffentliche, nicht firmeninterne KindertagesstättenplätzeGanztagsschulenumfangreiches Tagesmütterkonzept, eventuell Beihilfen für Tagesmütter

Darunter findet man Punkte wie Gleitzeit oder Home Office, die mittlerweile als Selbstverständlichkeit gelten. Jedoch sind, die Statistik zeigt das, weibliche Einkäufer und Logistiker (mit Familie) in Führungsfunktionen noch immer unterrepräsentiert.

Die Fachgruppe „Frauen im BME“: The long and winding road

Die BME-Fachgruppe will Frauen beruflich stärker fördern und ihnen helfen, die Weichen für eine erfolgreiche Unternehmenskarriere zu stellen. Kunkel: „Dann sollte es auch möglich sein, die Quote weiblicher Verbandsmitglieder kontinuierlich zu erhöhen.“

Schließlich sieht Kunkel bei Männern und Frauen in Führungspositionen die Qualitätsmerkmale oder Leistungskriterien gleich ausgeprägt. Allerdings gehe die Schere an der Stelle auseinander, wo sich die Führungsfrau und Mutter der Familie widmen muss. Kunkel: „Der Knackpunkt ist nicht ein irgendwie geartetes Leistungskriterium, sondern lediglich die Tatsache, dass eine Frau auch eine potenzielle Mutter ist.“

Karriereknick durch Elternzeit

Es drohe ein Karriereknick durch Elternzeit, wenn die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht gewährleistet werde. Hierzu sei die Gesellschaft verpflichtet, wenn sie zukünftige Rentenzahler haben möchte, mahnt Kunkel. „Welche Frau möchte nicht“, so fragt sie, „die Früchte ihrer hervorragenden Ausbildung nutzen? Aber mit Kindern ist das hierzulande sehr schwierig und vage.“ Aus diesem Grund möchte Kunkel die Checkliste auch nicht nur als Orientierungshilfe für Frauen, sondern vor allem für Firmen und die Gesellschaft verstanden wissen.

Die ersten Schritte für eine Neuorientierung innerhalb des BME wurden bereits 2010 getan, als nach einem erfolgreichen Start mit der Ladies Lounge auf dem 45. BME-Symposium Einkauf und Logistik 2010 in Berlin im darauffolgenden Jahr bereits ein erster Workshop sowie zwei erfolgreiche Auftaktveranstaltungen in Frankfurt und München mit 140 Teilnehmern, ein Großteil davon Teilnehmerinnen, durchgeführt wurden. „Damit stießen wir auf große Resonanz“, sagt die Referentin der BME-Fachgruppe Donja Sultan.

Im Herbst 2011 folgte dann die konstituierende Sitzung der Fachgruppe Frauen im BME. Kunkel: „Es dauert eben alles sehr lange, selbst um in einer frauenfreundlichen Organisation wie dem BME ein derart umwälzendes Thema voranzubringen.“ Und auch wenn den Bundesvorstand des BME zu der Zeit ausschließlich Männer bildeten, so war er doch schon damals aus Sicht Frau Kunkels frauenfreundlich, und ist es heute umso mehr, als seit November 2012 ein weibliches Mitglied im Bundesvorstand sitzt.

Teilweise strukturbedingt verging immerhin noch ein ganzes Jahr, bis die Fachgruppe als solche im BME etabliert war. Dafür könne man jetzt auf wichtige, auch strukturelle Unterstützung aufbauen. So habe man ein kleines Budget erhalten und könne auf das Back-Office des BME bei Werbeaktionen und Ähnlichem zurückgreifen.

Ehrgeizige Ziele der Fachgruppe

Die Unterstützung wird die Fachgruppe auch sehr nötig haben angesichts der ehrgeizigen Ziele, die sich das 13-köpfige Team gesetzt hat:

fachlicher Meinungsaustausch und gemeinsame Meinungsbildung
Ausbau des Netzwerks
gezielte Qualifizierung für Frauen in Einkauf und Logistik
Ausweitung der Services des BME zur Unterstützung der Frauen in Einkauf und Logistik
Fördern und Ausschöpfen des Arbeitskräfte- und Managementpotenzials angesichts des bereits bestehenden Fachkräftemangels
Mentoringprogramm

„Ganz oben steht der fachliche Erfahrungsaustausch und die gemeinsame Meinungsbildung“, betont Sultan. Die Fachgruppe will darüber hinaus ihr Netzwerk kontinuierlich ausbauen. Frauen in Einkauf und Logistik, die sich weiter qualifizieren möchten, können künftig ebenfalls auf die Hilfe des BME zählen. Der Verband will die dafür infrage kommenden BME-Services ausweiten.

Neben den organisatorischen Arbeiten steht die Fachgruppe vor der Herausforderung, die richtigen Themen zu besetzen und entsprechende Aufgaben daraus abzuleiten. Vorrangiges Anliegen sei die Erhöhung des Frauenanteils bei Mitgliedern und Veranstaltungen (Teilnehmerinnen und Referentinnen).

Sultan: „Um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, müssen zuvor individuelle Strategien zum Durchdringen der ‚gläsernen Decke‘ erarbeitet werden, männliche Rituale aufgebrochen und Inner Circles geknackt werden. Wir müssen auch überlegen, welche Lösungsvorschläge wir zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf anbieten können.“

Fischer: „Direkter Bezug zu Einkauf und Logistik“

Das ehemalige BME-Vorstandsmitglied Lothar Fischer begleitete anfangs die Arbeit der Fachgruppe. „Der BME widmet sich in erster Linie als Fachverband zur Unterstützung seiner Mitglieder dem Thema ‚Frauen in Einkauf und Logistik‘. Er verfolgt nicht das Ziel, sich mit allgemeinen gesellschaftspolitischen Statements zum Thema ohne direkten Bezug zu Einkauf und Logistik in der Öffentlichkeit zu positionieren“, betont Fischer.

Schlüsselerfolgskriterien für Frauen

Für die Zukunft stehen unter anderem auch Schlüsselerfolgskriterien für Frauen auf der Agenda. Der BME will den Firmen aufzeigen, wie sie weibliche Einkäufer und Logistiker in Führungspositionen bringen können. Gleichzeitig sollen ihre Qualifikationen sichtbarer gemacht werden. Frauen trauen sich Sultan zufolge in vielen Unternehmen noch zu wenig zu, wenn es um die Neubesetzung einer Stelle geht. Hier will sich die Fachgruppe künftig stärker einbringen und Unterstützung anbieten.

Im Frühjahr 2012 fand ein weiteres Fachgruppentreffen in der Frankfurter BME-Hauptgeschäftsstelle statt. Das zum größten Teil aus weiblichen Einkäufern von Industrie- und Dienstleistungsbetrieben bestehende Gremium diskutierte Mittel und Wege, das Thema „Frauen in Einkauf und Logistik“ stärker in die 41 BME-Regionen hineinzutragen. Dort sehen die Initiatoren der Fachgruppe durchaus ein – wenn auch unterschiedlich ausgeprägtes – Interesse an einer aktiven Unterstützung der Fachgruppenarbeit. „Einige Regionen führten bereits Veranstaltungen zu diesem Thema durch, während sich andere noch in der Planungsphase befinden,“ berichtet Kunkel.

„Wir gehen mit gutem Beispiel voran. Im Rahmen unserer Initiative ‚Frauen im BME‘ führen wir hier in der Rhein-Main-Region bereits seit 2 Jahren regelmäßig Veranstaltungen durch, und zwar gemeinsam mit dem Verband Die Führungskräfte – DFK“, so Kunkel weiter. Auch mit anderen Institutionen sei man im Gespräch, so unter anderem mit dem Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU) und dem internationalen Netzwerk für Frauen im Management (EWMD). Messepräsentationen mit eigenem Stand wie etwa auf der „Women & Work“ am 8. Juni 2013 in Bonn runden die Aktivitäten des BME in diesem Bereich ab.

Diskussion zwischen beiden Geschlechtern

„Die BME-Fachgruppe ist keine geschlossene Veranstaltung nur für Frauen. Sie wird die Diskussion zwischen beiden Geschlechtern anregen“, ist Lothar Fischer sich sicher. Damit dieses wichtige Thema noch stärker in der Öffentlichkeit wahrgenommen werde, sei eine engere Vernetzung mit engagierten Kooperationspartnern unerlässlich.

Letztlich komme es für den BME darauf an, dass bei der Vergabe von Stellen in den Firmen nicht mehr über Geschlecht, Alter oder Religion gesprochen wird, sondern allein berufliche Qualifikation, Erfahrung und Fachkompetenz den Ausschlag geben.

BVL: Ladies Logistics Lounge

Eine weitere Logistikveranstaltung für weibliche Fach- und Führungskräfte aus der Branche ist die Ladies Logistics Lounge. Ins Leben gerufen wurde sie auf einer Auftaktveranstaltung am 10. Juni 2010 in den Räumen der Hamburger Hafen und Logistik AG von der Regionalgruppe Hamburg der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Kooperation mit der Logistik-Initiative Hamburg, der Behörde für Wirtschaft und Arbeit und der Handelskammer Hamburg. Die Ladies Logistics Lounge findet als Networking-Veranstaltung einmal pro Quartal statt.

Die Ladies Logistics Lounge ist eine etwas ungewöhnliche, aber sehr resonanzstarke Veranstaltungsreihe und richtet sich vor allem an weibliche Fach- und Führungskräfte aus dem Feld der Logistik. In verschiedenen, mehrmals im Jahr direkt bei Unternehmen stattfindenden Treffen werden anhand eines inhaltlichen Schwerpunktthemas logistische Fragestellungen erörtert und diskutiert.

Dazu kommen weitere Aktivitäten, wie beispielsweise der durch das Organisationsteam der Ladies Logistics Lounge vorbereitete interaktive und paritätisch besetzte Workshop „Mixed Leadership“ auf dem Deutschen Logistik-Kongress 2012.

Qualifizierte Fach- und Führungsfrauen in der Logistik

Von Anfang der Ladies Logistics Lounge an zeigte sich, dass es sehr viele engagierte und qualifizierte Fach- und Führungsfrauen in der Logistik gibt. Allerdings kannten sie sich untereinander kaum. Schnell entstand daher der Wunsch nach regelmäßigen Veranstaltungen, um die Vernetzung, auch bundesweit und international, untereinander zu fördern. Die mit den Veranstaltungen verbundene öffentliche Aufmerksamkeit förderte nicht nur die Wahrnehmung der Frauen in der Logistik, sondern stärkt zunehmend auch das Image der Logistik als interessantes und modernes Berufsbild.

Gründerin ist Britta Kahlfuß, Geschäftsführerin der BeraCom Beratung und Softwareentwicklung GmbH & Co. KG, zugleich stellvertretende Regionalgruppensprecherin der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Hamburg. Die BeraCom trifft eine Reihe von Maßnahmen, um vor allem für Frauen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein oder um die Gleichstellung von Männern und Frauen voranzutreiben. Dazu gehört:

Arbeitsstellen auch als Teilzeitstellen
Frauen in Führungspositionen auch als Teilzeitarbeitskräfte
Qualifikation und Leistung als Entscheidungskriterium
nicht mögliche Einwendungen hinsichtlich möglicher Schwangerschaften, der Härte des Business oder Ähnliches
Frauen und Männer werden gleichermaßen gefordert und gefördert.

Ganzheitlicher Denkansatz Logistik

Wie Kahlfuß in einem Interview mit der BVL zu Protokoll gibt, ist Logistik für ihre Arbeit als Geschäftsführerin eines Beratungs- und Software-Hauses ein ganzheitlicher Denkansatz, der sich durch alle Branchen und Geschäftsprozesse zieht. Die Logistik ist aus ihrer Sicht ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen wegen:

des dort geforderten Pragmatismus
der Flexibilität
der Internationalität und Multikomplexität sowie
des Denkens in Prozessen.

Die Logistik biete zudem für die verschiedensten Qualifikationen interessante und spannende Aufgaben.

Karrierechancen von Frauen in der Logistik

Die Karrierechancen von Frauen in der Logistik gründen sich nach Ansicht von Kahlfuß auf die großenteils mittelständische Prägung der Logistik. Dort würden die Leistungen der Frauen gut sichtbar. Traditionell seien in den mittelständischen Unternehmen daher eher mehr Frauen in Führungspositionen.

In den Logistik-Konzernen gebe es verschiedene Programme, um den Anteil der Frauen in den Führungspositionen zu stärken. Wenn die häufig männlichen Entscheider den Mut haben, Frauen auch die Top-Positionen anzubieten, werde sich das insgesamt für das Unternehmen auszahlen. Dies hätten verschiedene umfassende Untersuchungen gezeigt. International seien die Karrierechancen von Frauen heute noch besser als in Deutschland.

Nutzen für Logistik-Dienstleister und -Anwender

Andererseits könnten Logistik-Dienstleister und -Anwender nach Ansicht von Kahlfuß von einem höheren Frauenanteil profitieren. Dies aus folgenden Gründen:

größere Auswahlmöglichkeit
hohes Qualifikationsniveau
zunehmende Vielfalt an Lebenserfahrungen
Perspektiven und
Handlungskompetenzen

Gleichzeitig nehmen auf der Kunden- und Lieferantenseite die Frauen als Ansprechpartner zu.

Frauenanteil bei BeraCom

Den Frauenanteil in ihrem Unternehmen allgemein und in den Führungspositionen beziffert Kahlfuß auf:

50 % in der Geschäftsführung
20 % in der ersten Führungsebene mit zunehmender Tendenz
27 % der Mitarbeiter im Unternehmen ebenfalls mit zunehmender Tendenz.

Flexible Teilzeitarbeitsmodelle

Frauenfreundlichkeit eines Unternehmens heißt für Kahlfuß: verschiedene und flexible Teilzeitarbeitsmodelle für Männer und Frauen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur.

Auf die Frage nach Tipps für Frauen, die sich für eine Karriere in der Logistik interessieren, antwortet Kahlfuß: „Natürlich und bei sich selbst bleiben, sich anstrengen und sich einbringen, auch über den eigenen Auftrag hinaus, und so das große Ganze sehen.“

Frauen in Entscheidungsfunktion bei Stute Logistics

Im Rahmen ihres Personalcontrollings erhebt die Firma Stute Logistics GmbH in Bremen regelmäßig den Frauenanteil im Gesamtunternehmen sowie in der Bremer Zentrale. Danach beläuft sich der Frauenanteil:

Stute gesamt: auf 17,4 %
Stute Zentrale: auf 34 %
zum Vergleich in der Logistik deutschlandweit: auf 18,2 % (Quelle: Arbeitsmarktmonitoring der Süderelbe AG, Stand 06/2011)

Stute Logistics ist ein moderner Logistikdienstleister mit langer Tradition. Das Unternehmen wurde 1853 in Bremen gegründet. Heute ist es einer der führenden europäischen Dienstleister in den Bereichen Transport- und Kontraktlogistik. Seit 1996 gehört das Unternehmen zu 100 % zur weltweit tätigen Kühne + Nagel-Gruppe.

Stute konzipiert maßgeschneiderte Lösungen und managt komplexe Aufgaben. Das Unternehmen reklamiert für sich höchste Präzision sowie Flexibilität in Denken und Handeln und bringt damit grundsätzlich wichtige Voraussetzungen für eine Beteiligung von Frauen in den Führungspositionen mit.

Steigerung des Frauenanteils

Mit seinen Frauenanteilen sieht sich das Unternehmen etwa im Durchschnitt der Branche und hat den Anteil seit Anfang 2009, dem Jahr mit den ältesten zu diesem Thema vorliegenden Daten, leicht um 1,5 % gesteigert. Bedeutsam sind dabei folgende Entwicklungen des Frauenanteils:

Bei den unter 25-jährigen Mitarbeitern liegt er bereits bei über 24 %.
Auch bei den 25- bis 30-Jährigen liegt er den Angaben zufolge noch über dem Schnitt.
In der Bremer Firmenzentrale sinkt in der Gruppe der 25- bis 40-Jährigen der Frauenanteil deutlich, um dann bei den 40- bis 50-Jährigen auf knapp 40 % zu steigen.

Die Frauen bei Stute finden sich vor allem in den Speditions- und administrativen Bereichen. Es werden langsam mehr, u.a. durch die andere Verteilung bei den Jüngeren.

Männliche Kollegen und Elternzeit

Dazu Karen Klement, Senior Manager Sales and Business Development bei Stute: „Hier wird sicher die Herausforderung liegen, die jungen Frauen auf dem Weg nicht zu verlieren und ihnen genauso wie ihren männlichen Kollegen entsprechende Angebote zu unterbreiten. Weiterhin ist es wichtig, mit jüngeren wie auch älteren Frauen Entwicklungsperspektiven zu besprechen und aktiv aufzuzeigen sowie diese auch im Rahmen der Personalentwicklung zu fordern, zu fördern bzw. wirklich umzusetzen.“

Woran es bislang mangelt, um die Frauenquote in den Entscheidungspositionen voranzubringen, ist der personelle Unterbau. Laut Katrin Vogt, bei Stute verantwortlich für Personal- und Organisationsentwicklung, befindet sich der Markt hier aber in einem Veränderungsprozess. Die Anforderungen an Arbeitgeber änderten sich, die Attraktivität von Laufbahnen im Bereich Einkauf und Logistik sowie Beschäftigung in Leitungsfunktion steige. Sie verweist dabei auf einen Anteil von Frauen bei Logistik-Studiengängen von über 50 %.

Allerdings führe dies nicht dazu, dass man bei Stute in der Auswahl des Nachwuchses nach Fragen des Geschlechts der Bewerber vorgehe. Die fachliche Auswahl habe immer noch eindeutig Vorrang und sei absolut geschlechtsneutral.

Möglichst frühe Karriereentscheidung

Vogt plädiert dafür, dass sich Frau möglichst früh entscheiden, ob sie Karriere bis zur Beschäftigung in leitender Funktion machen wollten. Wie viele Frauen in Leitungsfunktion tätig sind, hänge nicht von einer Quotierung, sondern vom Wollen der Frau selber und vom Arbeitgeber ab.

In der Personalentwicklung (PE) bei Stute sehe man seine Aufgaben darin,

Potenziale geschlechtsunabhängig zu erkennen,
Frauen, die sich für eine Karrierelaufbahn entscheiden wollen, Mut zu machen und zur Selbstreflexion anzuhalten sowie
dem Wunsch von Frauen zur Karriere in Entscheidungsfunktion in der Nachfolgeplanung gerecht zu werden.

Dazu gehöre, dass man bei Stute bereits in der Reihe des Führungskräftenachwuchses dem Aspekt der Beteiligung von Frauen in Entscheidungsfunktion verstärkt Rechnung trägt. Hier will man Entscheidungsträger im Vorstand und den nachgeordneten Ebenen mehr noch als in der Vergangenheit für dieses Thema sensibilisieren.

Frauenpower für Binnenschiffspower

Dass die Weichenstellung zur Frau in Führungspositionen schon früh erfolgen sollte, zeigt das Beispiel von Petronella Jacobs. Gebürtige Würzburgerin, hat die Wahl-Düsseldorferin und heutige Chefin eines Werftunternehmens für die Binnenschifffahrt mit Sitz in Europas größtem Binnenhafen, Duisburg, die Weichen für ihren Weg an die Spitze schon bei der Lehre zur Kauffrau gestellt.

Es ist nicht gerade ein Beruf, von dem Mädchen träumen, wenn sie klein sind. Petronella Jacobs ist eine der wenigen Frauen, die eine Schiffswerft betreiben. Binnenschiffe, Tankschiffe, Chemikalienschiffe, Fracht- und Passagierschiffe – das ist ihre Welt. Wie sie dazu kam? „Wie die Jungfrau zum Kind – auf jeden Fall nicht durch eine Quote!“, sagt sie heute.

Nach 13 Jahren bei der Reederei Kaufer wusste sie, wo an einem Schiff vorne und hinten ist, erzählt die gebürtige Würzburgerin schmunzelnd. Danach arbeitete sie 25 Jahre erfolgreich als Vermittlerin zwischen der deutschen Binnenschifffahrt und einer belgisch-holländischen Werftengruppe.

Erfolgsrezept der Frau

Jacobs Erfolgsrezept: „Ich war einmalig auf dem Markt der Binnenschifffahrt: Frau, ohne technisches Studium. Wo immer ich auch anrief, ich bekam sofort Termine. ‚Mann‘ wollte schließlich sehen, wer da so unverfroren ist!“ Fast nebenbei bekam sie noch zwei Kinder: Julian (26) und Melanie (25).

Ganz ohne Kollege Zufall ging es allerdings nicht, und Sohn Julian half auch noch etwas nach. Im Jahr 2007 kam der Tag, als Jacobs die alte Triton-Schiffswerft in Duisburg angeboten wurde. Sie zögerte nicht lange. „Vor allem, weil mein Sohn von klein auf Schiffe bauen wollte. Da gab es für mich kein Halten mehr!“

Seit Juli 2007 ist sie die Chefin der Neue Triton-Schiffswerft GmbH. Seitdem kennt die Werft nur noch ein Ziel: die Nummer-Eins-Werft in Duisburg sein, mit höchster Qualität in möglichst kurzer Zeit zu einem günstigen Preis zu liefern. Jacobs: „Alles, was sich an Stahl- und Schiffbau bietet, zu realisieren: Immer innovativ, auf neuestem Stand der Technik, mit neuen Ideen und immer mit dem Blick auf die Zukunft und den Fortbestand.“

Frischer Wind über Industriedenkmal

Seit gut sechs Jahren wehen über dem Werftgelände an der Sympher Straße 14 in Duisburg-Meiderich nicht nur neue Flaggen – es weht auch ein ganz frischer Wind über dem Industriedenkmal von 1905. Seither behauptet sich die Neue Triton-Schiffswerft erfolgreich mit innovativen Ideen, neuen Konzepten und einem kompetenten Team in der Branche. Jacobs gilt dabei in der Werft mit rund 50 Mitarbeitern als oberste Instanz im Unternehmen, wenn es darum geht, zusammen mit Harald Neumann als Abteilungsleiter Einkauf/Administration und dem aus insgesamt sechs Männern bestehenden Leitungsteam der Neuen Triton wichtige Entscheidungen in Einkauf und Logistik zu treffen.

Jacobs‘ Ziel ist es nicht, mit ihrer Tätigkeit einer Frauenquote zum Durchbruch zu verhelfen. Jacobs: „Wenn ich ‚Frauen an die Macht‘ fordere, dann möchte ich das wörtlich verstanden wissen: Frauen, nicht Quote an die Macht!“ Zur Durchsetzung dieser Forderung kommt es Jacobs zufolge auf folgende wesentlichen Punkte an:

Für den Erfolg der Frau in Einkauf und Logistik ist entscheidend, dass sie etwas von Einkauf und Logistik versteht. Jacobs: „Ich würde doch nie eine Frau an die Spitze meines Unternehmens holen, nur weil sie eine Frau ist und die Frauenquote dort stimmen muss.“
Sie sollte sich möglichst früh auf eine Karriere in Einkauf und Logistik vorbereiten und vorbereiten lassen. Hier können Schule und Elternhaus viel bewirken, so Jacobs.
Die Unternehmen sollten möglichst früh Weichenstellungen für Frauen anbieten, eine Karriere in Einkauf und Logistik einzuschlagen. Jacobs: „Wenn eine Quote, dann eine Mädchenquote bei der Einstellung von Azubis!“

Das kommt an. Bei einer Auftragsquote von jährlich rund 100 reparierten oder vom Stapel gelassenen Schiffen kann die Werft einen hohen Stammkundenanteil als Beleg anführen, der sich liest wie das Who-is-Who der deutschen Schifffahrt mit den großen Reedereien von Imperial Shipping bis Tankreederei Jaegers, von Haeger & Schmidt bis Rhenus Logistics, von MSG bis DTG.

Einkaufsstarke Aufträge

Auf dem rund 24.000 Quadratmeter großen Gelände ist immer etwas los. 365 Tage im Jahr, bei Bedarf rund um die Uhr. Die Werft realisiert nicht nur Neubauten – sie ist spezialisiert auf Tankschiffsumbauten von Einhülle zur Doppelhülle, aber auch von Tankschiffen in Motorgüterschiffe und umgekehrt, alles äußerst einkaufsintensive Aufträge. 2010 führte die Werft einen innovativen Schiffsneubau durch, den Schubleichter „Franc“.

In Zusammenarbeit mit der DST, dem Entwicklungszentrum für Schiffstechnik und Transportsysteme e.V. an der Universität Essen-Duisburg, und dem Eigentümer des Schiffs wurde der Leichter konstruktionsmäßig optimiert. Das war insofern eine Herausforderung, als unterschiedliche Stahlqualitäten und Plattenstärken in Abhängigkeit von der Beanspruchung einzubauen waren. Neben solch spannenden Großprojekten führt die Neue Triton-Schiffswerft auch die üblichen Klasse-, Reparatur- und Havariearbeiten durch. Je nach Wasserstand können auf der Werft bis zu fünf Schiffsbreiten auf die Helling genommen werden, auf der Schiffe mit einer Länge von bis zu 110 Metern Platz finden.

Qualifizierte Mitarbeiter

„Die hohe Leistungsfähigkeit unserer Schiffswerft ist einerseits durch qualifizierte Mitarbeiter, aber auch durch unseren modernen Maschinenpark garantiert“, sagt Jacobs, die sich dabei nicht nur als Fachfrau in der Materie auskennen muss, sondern als einzige Frau in einer ausgewachsenen Männerwelt behauptet.

So arbeiten an der Werft fünf Schiffbauingenieure im Engineering- und Konstruktionsbüro. Maschinen wie beispielsweise zwei CNC gesteuerte Brennschneidemaschinen und eine 450 Tonnen starke Hydraulikpresse stehen den Werftmitarbeitern zur Verfügung.

Einkauf bei Triton vor allem auch Frauensache

Den Einkauf solcher Spezialausrüstung überlässt Jacobs dabei durchaus nicht den Männern. Auch sonst hat sie ein waches Auge auf den Einkauf, etwa wenn es um notwendige Unterstützung in für die Werft so wichtigen Bereichen wie Umwelt und Arbeitssicherheit geht.

Wann immer erforderlich, verlangt Frau Jacobs von ihren männlichen Mitarbeitern den ganzen Mann. Egal, ob Hitze oder Schnee: Auf der Neue Triton Schiffswerft wird bei Wind und Wetter immer im Freien gearbeitet. Manchmal wird dabei besonderes Geschick der Mitarbeiter verlangt, wie beim Umbau des Tankschiffes TMS „Thüringen“ (Erik Walther GmbH) vom Einhüllen- zum Doppelhüllenschiff bei Eiseskälte im Dezember oder die Reparatur des Anfang 2011 auf dem Rhein unterhalb der Loreley havarierten Gastankers TMS „Waldhof“.

Kein Machtgerangel der Geschlechter

Jedoch geht es Jacobs nicht darum, sich gegenüber den Männern als Frau aufzuspielen, nicht um ein Machtgerangel der Geschlechter, sondern ganz eindeutig um die Sache, den Auftrag, die Ziele der Werft.

Jacobs: „In Absprache mit der Klassifikationsgesellschaft Germanischer Lloyd wird nur unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen gearbeitet. Wir schweißen also nicht auf Teufel komm raus, sondern richten uns nach den Vorgaben. Ist die minimal zulässige Temperatur im Winter unterschritten, schützen wir die betroffenen Bereiche teilweise recht kreativ ein oder stellen die Arbeiten ein. Nur so kann die beste Qualität gewährleistet werden.“ In so einem Fall kommen dann auch mal Planen, Abdeckungen und Heizstrahler zum Einsatz.

Fachmännerwelt schätzt Triton-Chefin

Wie in der täglichen Arbeit, so weiß die Fachwelt auch die Innovationskraft der Neuen Triton-Werft und ihrer Chefin zu schätzen. Bei der Uni Duisburg-Essen und deren Institut DST hat sie sich einen hervorragenden Ruf als Expertin und Gesprächspartner auf Augenhöhe erworben, wobei es „für mich überhaupt keine Rolle mehr spielt, ob man mich auf irgendwelchen Formularen als Gesprächspartner oder Gesprächspartnerin einstuft“, so Jacobs.

Petronella Jacobs ist mit Leidenschaft dabei: „Es ist kein Job, es ist eine Berufung.“ Urlaub gönnt sie sich selten. Sie erfüllt sich in ihrer wenigen Freizeit lieber weitere Träume, die durchaus mit Verwirklichung in bislang weniger Jungmädchenträumen zuzuordnenden Sphären umschrieben werden können. Den Motorradführerschein und die dazugehörige Harley hat sie schon. Jetzt steht ein neuer Porsche auf dem Programm, mit viel PS, in rot und als Cabriolet – gerade genug, um bei Petronella Jacobs als normal durchzugehen.

Bei aller Durchsetzungskraft in der Männerwelt legt die Werftbesitzerin Wert auf ihr Frausein. So ist ihr Vorname ihr Markenzeichen geworden, zusammen mit roter Brille und roten Haarsträhnen. Petronella Jacobs, die durchaus mehr Frauen für die Männerdomäne begeistern will. „Einen Schiffbaukurs für Mädchen schreiben und verlegen“, gehört zu ihren Plänen. Petronella Jacobs, die sich dabei aber selbst treu bleibt und ihr Lebensmotto wörtlich verstanden wissen will: „Frauen an die Macht – nicht Frauen in die Männerverkleidung!“

Dabei ist Jacobs in einem Bereich tätig, der unter härtest vorstellbarem Wettbewerbsdruck steht. „Mit einer Quotenregelung kommen sie da nicht weit“, ist Jacobs überzeugt. Auch Männern wird hier nichts geschenkt. Kämpften 1967 noch 14 Werftbetriebe in Duisburg um die Kundschaft, so existieren heute nur noch drei Betriebe.

Sinus-Umfrage

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst ist unverändert niedrig. Daran haben bislang auch Bundesgleichstellungsgesetz oder Vereinbarungen der Bundesregierung mit der Privatwirtschaft nichts ändern können. Und auch die Tatsache, dass heute Frauen ebenso häufig ein Studium absolvieren und ebenso hoch qualifiziert sind wie Männer, ändert nichts daran, dass sie in Führungspositionen der deutschen Wirtschaft, vor allem im Top-Management (Vorstand, Aufsichtsräte), deutlich unterrepräsentiert sind.

Das belegen entsprechende Studien von Europäischer Kommission, Statistischem Bundesamt, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), Deutschem Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), u.a.

Deutschland bei Frauen unter EU-Durchschnitt

Im Vergleich der EU-Mitgliedsländer liegt Deutschland mit einem Anteil von 30,8 % Frauen in allgemeinen Leitungspositionen unter dem EU-Durchschnitt (32,5 %) auf Rang 11.

Einer repräsentativen Studie des Heidelberger Sinus-Instituts im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) zufolge ist der Anteil von Frauen auf Vorstandsebene (ca. 3 %) und in Aufsichtsgremien (ca. 11 %) besonders gering. Auffällig ist demnach in mitbestimmten Unternehmen die Zurückhaltung der Anteilseigner, Frauen in den Aufsichtsrat zu bestellen.

Die überwiegende Zahl der Frauen, die in den Aufsichtsrat gewählt werden, seien Vertreterinnen der Arbeitnehmer. Es sei vor allem den Mitbestimmungsgesetzen zu verdanken, so die Verfasser der Studie, wenn Frauen überhaupt noch in nennenswertem Umfang in den Aufsichtsräten vertreten sind.

Führungskräfte privatwirtschaftlicher Unternehmen

Die Studie sollte Führungskräfte privatwirtschaftlicher Unternehmen nach deren Einstellungen zu Frauen in Führungspositionen sowie politischen Maßnahmen für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen befragen.

Dazu wurden in mehrstündigen Einzelgesprächen 40 Männer in Führungspositionen interviewt und in einer standardisierten Repräsentativerhebung 511 Frauen und Männer in Führungspositionen befragt.

Die Studie kommt zu zwei zentralen Befunden:

In den von Männern dominierten Führungsebenen der Wirtschaft gibt es seitens der Männer aufgrund verschiedener Mentalitäten massive informelle und kulturelle Vorbehalte gegenüber Frauen in Führungsposition.

Frauen und Männer in Führungspositionen finden, dass eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Führungspositionen für die Gegenwart und Zukunft der Unternehmen ökonomisch notwendig ist, dass sich aber von alleine nichts ändern wird. Die Führungskräfte schlagen sehr differenziert Wege vor, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen.

Die Befunde legen nahe, dass zwei Ebenen unbedingt getrennt betrachtet werden müssen:

  • die operative Führungsebene von privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland und
  • die Ebene der Aufsichtsgremien.

Bei der Frage, wie die notwendigen Schritte und Maßnahmen aussehen sollten, unterscheiden die Führungskräfte sehr stark zwischen Aufsichtsgremien und der operativen Führungsebene von Unternehmen.

Im operativen Unternehmensbereich und damit im Bereich Einkauf und Logistik durchstoßen der Studie zufolge trotz hoher fachlicher Qualifikation nur wenige Frauen die sogenannte „gläserne Decke“. Es ist demnach für sie immer noch schwer, in eine Führungsposition im mittleren oder gehobenen Management aufzusteigen.

Drei Mentalitätsmuster

Die Gründe dafür liegen aus Sicht der männlichen Manager in den drei Mentalitätsmustern:

  • kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht: Konservativ eingestellte Männer wollen Frauen prinzipiell nicht in Führungspositionen, weil diese ihrer Auffassung nach die eingespielten, bewährten Zirkel und Netzwerke (inner circle) der Männer stören.
  • emanzipierte Grundhaltung – doch chancenlos gegen männliche Machtrituale
  • radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle – aber im Markt Mangel an „authentischen und flexiblen Frauen“

Ablehnung gesetzlicher Regelungen

Trotz der verschiedenen Hürden befürworten weder Frauen noch Männer in Führungspositionen gesetzliche Regelungen zur Steigerung des Frauenanteils für den operativen Bereich. Hier stimmen nur 16 % der Frauen und 10 % der Männer dem Vorschlag nach einem gesetzlichen Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen zu. 84 % der Frauen und 90 % der Männer lehnen eine gesetzliche Regelung für einen Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen für den operativen Bereich ab.

Die Diskussion um Frauenquoten in der Wirtschaft hat nach Ansicht der Verfasser der Studie in den letzten Jahren Quoten für Vorstandsposten und Mindestanteilsregelungen für Aufsichtsgremien schlicht vermischt. Auch durch die Gesetzesinitiativen der Nachbarstaaten (Norwegen, Niederlande), bei denen kein Unterschied zwischen diesen Ebenen gemacht wurde, wurden in Deutschland Widerstände gegen Quoten für den operativen Bereich zugleich zu Widerständen gegen Mindestanteilsregelungen insgesamt.

Tatsächlich zeige sich aus den Zahlen für Deutschland: Wer mithilfe gesetzlicher Regelungen den Anteil von Frauen in Führungspositionen erhöhen will, muss sich auf die Aufsichtsgremien beschränken, denn nur für diese Ebene gibt es unter den (männlichen) Führungskräften der Wirtschaft eine ausreichende Akzeptanz. Wer den Anteil von Frauen in Aufsichtsräten steigern will, muss sich klar gegen Quoten im operativen Bereich festlegen.

Vorteile durch Leitungsteams mit Frauen und Männern

Mit deutlicher Zurückhaltung äußern sich männliche wie weibliche Führungskräfte zu der These, Frauen im gehobenen Management seien per se ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen. Nicht nur Männer, sondern auch Frauen in Führungspositionen distanzieren sich von der Vorstellung, eine einfache Kausalität zwischen weiblichem Geschlecht und Unternehmenserfolg anzunehmen.

Deutlich mehr Zustimmung findet die modifizierte Formulierung, dass Positionen im gehobenen Management sowohl mit Frauen als auch mit Männern besetzt sein sollten, weil dies die Chance auf ökonomischen Erfolg eines Unternehmens erhöhe.

Allein die Forderung „Mehr Frauen in Führungspositionen“ findet in den Spitzen der deutschen Wirtschaft keine große Zustimmung. Dafür führen die Forscher zwei Gründe an:

    • Zum einen wird sie als reine Frauenförderung wahrgenommen und damit als einseitig;
    • zum anderen zielt sie auf Maßnahmen zur Korrektur einer sozial ungerechten Verteilung zuungunsten von Frauen, enthält aber keine Management-Philosophie.

Die Forderung nur nach „mehr Frauen“ ist somit keine Konzeption und keine Vision eines gut aufgestellten Managements in einer globalisierten Wirtschaft.

Zustimmung für gemischte Management-Teams

Die Forderung nach gemischten Management-Teams findet bei Frauen und Männern im gehobenen Management dagegen eine relativ hohe Zustimmung. Hinter gemischten Management-Teams vermutet man eine ganzheitliche und moderne Management-Philosophie und Vision.

Gründe hierfür sind:

  • Erfahrung auch angesichts der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09
  • Vermeidung strategischer Fehler durch Vielfalt der Perspektiven
  • ökonomische Faktoren nationaler, europäischer und globaler Provenienzen
  • nichtökonomische Faktoren (Recht, Politik, Social Responsibility, Images)

Mit Frauen und Männern gemischt besetzte Leitungsteams helfen nach Überzeugung der Befragten einem Unternehmen, auf veränderte Situationen relativ schnell reagieren zu können. Wenn Frauen heute im Ausbildungssystem die gleichen Abschlüsse machen wie Männer und teilweise höher qualifiziert sind, dann entgehen den Unternehmen, die ritualisiert überwiegend Männer an die Spitze und ins gehobene Management setzen, die Topleute der Zukunft. Diese Unternehmen beschneiden sich, so die Innenperspektive der Befragten, systematisch selbst und überlassen ihren nationalen und internationalen Wettbewerbern die besser qualifizierten Frauen.

Die von den befragten Unternehmen weit weniger zum Ausdruck gebrachte Außenperspektive fragt danach:

  • welchen Eindruck ein mehrheitlich oder ausschließlich von Männern geführtes Unternehmen auf andere Unternehmen macht
  • welches Potenzial man einem Unternehmen zuschreibt, das mehr als die Hälfte dieser hochqualifizierten Talente für Führungsaufgaben insbesondere im Top-Management ausschließt, wenn heute mehr Frauen als Männer eine akademische Ausbildung machen
  • ob Werbung mit den „besten Köpfen“ glaubwürdig ist, wenn es nicht auch Frauen im gehobenen Management gibt. Und wenn ein Unternehmen fast nur Männer im Top-Management hat, dann sei es für einige der exzellenten weiblichen Führungskräfte bei der Sondierung des Marktes nicht attraktiv; denn sie vermuten eine traditionell männliche Managementkultur, die sie sich nicht antun wollen, und daher lieber zu einem anderen Unternehmen gehen, das hier eine modernere Culture of Leadership hat

 Vordergründige Haltung zu gemischten Leitungsteams

Zwar zeigen sich die männlichen Manager in der Befragung aufgeschlossen für gemischte Leitungsteams. Jedoch bewerten die Forscher diese Haltung als „vordergründig“. Diese Einstellung in den Spitzen der deutschen Wirtschaft stehe in krassem Gegensatz zur Besetzungspraxis.

Deutsche Unternehmen seien es offenbar nicht gewohnt, bei der Besetzung von Führungspositionen die Frage des Geschlechts als strategische Kategorie einzubeziehen und darauf zu achten, wie die Besetzung von Führungspositionen öffentlich wirkt.

Von Führungskräften geforderte Maßnahmen

Für das Ziel „Mehr Frauen in Führungspositionen“ schlagen derzeit selbst in Führungsposition befindliche Frauen und Männer ein Bündel von politischen, betrieblichen und kommunikativen Maßnahmen vor wie:

  • Bündel politischer, betrieblicher und kommunikativer Maßnahmen
  • Schaffung besserer struktureller Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
  • Schaffung eines gesellschaftlichen Bewusstseins
  • Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur, in der es selbstverständlich ist, dass auch Frauen in Führungspositionen sind
  • ein modernes Personalmanagement, das die unterschiedlichen Potenziale und Bedürfnisse von Frauen und Männern in Führungspositionen berücksichtigt

Über 90 % der Frauen und über 80 % der Männer in Führungspositionen halten jede diese vier Maßnahmen für wichtig.

Instrument zur Steigerung des Frauenanteils

Für den operativen Bereich befürworten große Teile der Führungskräfte auch die betriebliche Zielvereinbarung als Instrument zur Steigerung des Frauenanteils. 50 % der Frauen und 33 % der Männer in Führungspositionen halten dieses Instrument für wichtig und zielführend.

Betriebliche Zielvereinbarungen werden vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen für sinnvoll erachtet und gefordert. In Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern halten 61 % der Frauen und 41 % der Männer solche Zielvereinbarungen zur Steigerung des Anteils von Frauen in operativen Führungspositionen für wichtig. Die Akzeptanz von betrieblichen Zielvereinbarungen ist bei Frauen und Männern in Unternehmen der deutschen Wirtschaft relativ hoch und wird einer gesetzlichen Quotenregelung für den operativen Bereich vorgezogen.

Vor allem bei Frauen in Führungspositionen ist die Distanz zwischen der Akzeptanz von betrieblichen Zielvereinbarungen und von gesetzlichen Mindestanteilen für den operativen Bereich besonders groß (34 %; bei Männern Distanz von 23 %).

Gleichstellungsaspekte in den Geschäftsbericht

Das Wirtschafts- und Unternehmensrecht regelt im Handelsgesetzbuch (§ 289 HGB) die Pflichten der Geschäftsberichtslegung. Neben den finanziellen Leistungsindikatoren der Geschäftstätigkeit werden dort auch nichtmonetäre Indikatoren berücksichtigt, wie etwa Arbeitnehmerbelange.

56 % der Frauen und auch 45 % der Männer halten einen Abschnitt zur betrieblichen Frauenförderung und Gleichstellungsaspekte im Geschäftsbericht für sinnvoll. Gleichstellungsaspekte im Geschäftsbericht werden von Frauen und Männern sogar für wichtiger gehalten als das Thema Corporate Social Responsibility.

Familie und Karriere schließen einander nicht aus

Drei Viertel der Männer in Führungspositionen sind verheiratet und haben Kinder. „Ehe und Kinder“ oder „Familie-im-Hintergrund-haben“ ist für Männer in Führungspositionen ein dominantes Normalitätsmodell mit Leitbildcharakter.

Das gilt nicht in gleicher Weise für Frauen: Hier sind „nur“ 53 % verheiratet. Knapp ein Drittel der Frauen in Führungspositionen lebt ohne Partner. Vielfalt und Variabilität der Lebensmuster sind bei Frauen in Führungspositionen größer als bei Männern.

56 % der Frauen in Führungspositionen haben Kinder im Haushalt und vereinbaren ihren zeit- und energieaufwendigen Beruf mit ihrer Rolle als Mutter. Auch jüngere Kinder zu haben und gleichzeitig beruflich eine Führungsposition einzunehmen, sind für Frauen in Führungspositionen keine sich ausschließenden Alternativen, auch wenn der Anteil der Kinderlosen unter den Frauen in Führungspositionen deutlich höher ist als bei den männlichen Kollegen (44 % bei Frauen im Vergleich zu 23 % bei Männern).

Als einen zentralen Grund dafür, dass es so wenige Frauen in Führungspositionen gibt, führt ein Teil der männlichen Top-Manager an, dass eine kontinuierliche Berufsbiografie ohne (längere) Unterbrechungen eine conditio sine qua non für eine Führungsposition sei. Ist dem wirklich so?

Laut Studie haben 44 % der Frauen in Führungspositionen ihre Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen. Die Frauen, die heute in Führungspositionen sind, lassen sich also in zwei etwa gleich große Teilmengen unterteilen:

  • in die Gruppe derer, die nicht unterbrochen haben (56 %),
  • und die Gruppe derer, die auf dem Karriereweg Unterbrechungsphasen eingelegt haben (44 %).

Männer in Führungspositionen betonen zwar mehrheitlich, dass eine Unterbrechung der Berufstätigkeit eine enorme Barriere für den Aufstieg in eine Führungsposition darstelle. Doch dies wird von der objektiven Realität nicht bestätigt. Auch jeder vierte Mann in einer Führungsposition hat seine Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen.

Allerdings: Männer in Führungspositionen haben ihre Berufstätigkeit in der Regel nur einmal unterbrochen, während für Frauen in Führungspositionen bis zu zwei Erwerbsunterbrechungen entgegen allen Erwartungen durchaus normal sind.

Auffällige Muster bei Karrieresprüngen

Etwa die Hälfte der Frauen und Männer, die leitende Positionen in der Wirtschaft innehaben, haben diese Position erreicht, nachdem (und weil) sie einmal oder mehrmals Karrierestufen übersprungen haben.

Die Fördermöglichkeit des Überspringens von Karrierestufen wird von etwa 90 % der heutigen Führungskräfte als relevant für Frauen und Männer gesehen. Wenn auch auf niedrigem Prozentniveau wird dies von Männern noch stärker betont als von Frauen. Von Frauen in Führungspositionen sind immerhin 8 % der Ansicht, dass das Überspringen von Karrierestufen eher für Männer relevant ist. Männer glauben das nur zu 2 %.

Qualifizierte Führungskräfte durchlaufen Karrierestufen schneller

Noch größer ist die Zustimmung, wenn es darum geht, dass qualifizierte Führungskräfte Karrierestufen schneller als üblich durchlaufen könnten. Dem stimmen 70 % aller weiblichen Führungskräfte zu – in allen Altersgruppen.

Es gibt einen geschlechtsspezifischen Zusammenhang von Berufsunterbrechung und Karrieresprüngen:

50 % der Männer ohne Berufsunterbrechung haben Karrieresprünge vollzogen, aber 59 % der Männer mit Berufsunterbrechung auch. Darin sehen die Forscher einen statistisch signifikanten Unterschied und Grund für die Annahme, dass Berufsunterbrechung und die Wahrscheinlichkeit eines Karrieresprungs positiv zusammenhängen.
Jedoch sind mehrfache Karrieresprünge bei Männern häufiger dann zu beobachten, wenn sie noch keine Berufsunterbrechung hatten (34 %), entgegen 25 %, wenn sie schon einmal ihre Erwerbstätigkeit unterbrochen haben.
41 % der Frauen ohne Berufsunterbrechung haben Karrieresprünge gemacht, aber 52 % der Frauen mit Berufsunterbrechung: Auch dieser Befund ist – wie bei den Männern – signifikant und belegt nach Auffassung der Studie, dass Berufsunterbrechungen auch Gelegenheiten sind, sich neu, höher und ambitionierter auf dem Markt bzw. für ein Unternehmen zu positionieren.

Karrieresprung bei Erwerbsunterbrechung

Bei Frauen mit Erwerbsunterbrechung sind die Anteile für einen einmaligen Karrieresprung (35 %) wie für mehrfache Karrieresprünge (17 %) höher als bei Frauen ohne Erwerbsunterbrechung (27 %; 14 %).

Das führt zu dem überraschenden Befund, dass eine Erwerbsunterbrechung für einige ambitionierte Frauen sogar mit besseren Aufstiegschancen korreliert. Ursachen dafür könnten sein: Motivation, Durchsetzungskraft, Weitsicht, Unabhängigkeit und Distanz zu jenen Rollen, die andere Frauen im Unternehmen haben, u.a.

Müssen Frauen mehr leisten als Männer?

Frauen: Ja, Männer: eher Nein

Der Annahme, dass Frauen im gehobenen Management mehr leisten müssen als Männer, um akzeptiert zu werden, stimmen Frauen stark zu, während Männer sie eher ablehnen.

Ein Teil der kompetenten Frauen fürchtet, dass sie als Frauen mehr leisten müssen als Männer in derselben Position.

Subjektive Wahrnehmung

Prägend für das Antwortverhalten hierbei sei ohnehin die subjektive Wahrnehmung von Frauen wie von Männern sowie die daraus von ihnen abgeleiteten Bewertungskriterien, Verhaltensmuster und Handlungsstrategien. Die Analyse zeigt, dass Frauen die Wahrnehmung haben,

  • für ihre Akzeptanz mehr leisten zu müssen als Männer;
  • beim Wechsel zu größeren Unternehmen noch mehr leisten zu müssen als in einem kleineren Unternehmen. Am größten sei dieser Druck, dem sich Frauen ausgesetzt fühlen, in Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern.

Erfolgsfaktoren in Führungspositionen

Kompetenzen einer guten Führungskraft werden von Frauen stärker und anders als von Männern gewichtet. Die Differenzen in der Einschätzung einzelner Erfolgsfaktoren sind zwar nicht exorbitant (max. 14 Prozentpunkte), aber doch statistisch signifikant. Darüber hinaus gibt es bei Frauen und Männern je andere Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kompetenzen.

Frauen und Männer in Führungspositionen identifizieren zwar dieselben Elemente eines erfolgreichen Managens; insofern setzen Frauen in Führungspositionen nicht auf andere Kompetenzen als Männer. Aber sie setzen diese jeweils anders zueinander in Bezug.

Alle Kompetenzen eines erfolgreichen Managers werden von Frauen wie von Männern wahrgenommen

  • Mehrfachbelastung
  • Gründe für Zurückschrecken

Was sind die Gründe dafür, dass Frauen der Zugang zu Führungspositionen oft verwehrt wird, dass aber auch ein Teil der eigentlich für die Aufgabe qualifizierten Frauen vor dem Sprung in eine Führungsposition offenbar zurückschreckt?

Es gibt Barrieren seitens der Unternehmenstradition, der männerdominierten Leitungskultur und in den Köpfen der Männer. Es gibt aber auch Barrieren in den Köpfen der Frauen selbst, die im Licht der oben beschriebenen Selbst- und Fremderwartung an Frauen in Führungspositionen besser verständlich werden: Es gibt Frauen, die den Sprung nicht wagen, weil sie eine exponentielle Steigerung ihrer Belastung fürchten.

 

Fazit

Vormarsch der Frauen in Einkauf und Logistik

Der Vormarsch der Frauen in die Führungsebenen von Einkauf und Logistik ist nicht mehr aufzuhalten. Im Gegensatz zu den in Medien und von Politik lauthals erhobenen Forderungen nach einer Quote für Frauen in den Aufsichtsräten wird eine solche Gesetzesvorgabe in den Entscheidungsebenen des operativen Geschäfts, wozu Einkauf und Logistik gehören, kaum Aussicht auf Erfolg eingeräumt.

Vorteile und positiven Auswirkungen

Die Diskussion um die Quote für Frauen in Aufsichtsgremien hat ihre Vorteile und positiven Auswirkungen gezeigt, um überhaupt das Thema in den Vordergrund zu rücken. Es wird von der Einsicht der bestehenden Männerwelt und dem auch ohne Quote zunehmenden Anteil der Frauen in der operativen Führung abhängen, inwieweit die wirtschaftlichen Vorteile aus einer stärkeren Beteiligung von Frauen auch hier von den Unternehmen für ihren Einkauf und ihre Logistik genutzt werden.

Begründete Managerweisheit

Und nicht uninteressant dürfte die Diskussion werden, wenn es darum geht, die unterschiedlichen Auswirkungen mit und ohne Quote auf der operativen Ebene in Verbindung mit einer klaren Zielsetzung später nachzuweisen. Hier kann man sich nur der von Kunkel angeführten Managerweisheit anschließen, what cannot be measured cannot be managed.

Initiativen der Verbände müssen mit Leben gefüllt werden

Die Verbände BME und BVL haben wichtige Initiativen angestoßen mit der „Ladies Logistics Lounge“ und der Fachgruppe „Frauen im BME“. Es kommt jetzt auf die Beteiligten an, inwieweit sie diese Initiativen mit Leben füllen. Auch hier gilt: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.

Sie lasen soeben einen Auszug aus einem längeren Beitrag unseres Autors Friedrich Oehlerking. Wenn Sie mehr zu wichtigen Einkäufer-Themen wissen wollen, dann testen Sie kostenlos und unverbindlich den Online-Titel Einkauf – Logistik – Transport. Jetzt im Live-Test für 30 Minuten!

Autor: Friedrich Oehlerking 

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